РОЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ И НЕЗАВИСИМЫХ ДИРЕКТОРОВ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ESG-ПЕРЕХОДА: ВЫЗОВЫ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРАКТИКИ

Современные вызовы, включая изменение климата, рост социального неравенства и усиление требований к прозрачности бизнеса, формируют запрос на новые подходы к корпоративному управлению. ESG-концепция, интегрирующая экологические (Environmental), социальные (Social) и управленческие (Governance) факторы, становится ключевым элементом стратегического мышления компаний. В этих условиях Совет директоров — орган, формирующий долгосрочную стратегию, — должен взять на себя ведущую роль в обеспечении ESG-трансформации.

ESG и стратегическая роль Совета директоров
ESG-повестка требует от Советов директоров нового качества вовлеченности. Согласно рекомендациям TCFD, Совет должен быть ответственным за надзор над климатическими рисками и интеграцию устойчивости в стратегию. Это предполагает включение ESG-показателей в KPI, утверждение ESG-политик, мониторинг рисков и контроль над раскрытием информации.

В рамках западных моделей корпоративного управления Совет не только задаёт вектор устойчивого развития, но и становится посредником между заинтересованными сторонами: инвесторами, государством, потребителями и обществом. Примером может служить компания Danone, где комитет по устойчивости действует на уровне Совета с прямой ответственностью за климатическую стратегию и инклюзию.

Роль независимых директоров в обеспечении ESG-контроля
Независимые директора — важнейший элемент контроля и баланса интересов. В контексте ESG это особенно актуально, поскольку устойчивость требует независимого взгляда на долгосрочные последствия решений.

Независимые директора могут:
- Инициировать ESG-оценки и аудит;
- Требовать включения нефинансовых показателей в систему мотивации менеджмента;
- Отстаивать интересы всех акционеров и внешних заинтересованных сторон;
- Обеспечивать прозрачность отчетности и контроль за раскрытием информации.

В рамках действующих принципов корпоративного управления независимые директора призваны участвовать в оценке нефинансовых рисков и утверждении ESG-отчётности. Однако на практике данная функция реализуется фрагментарно из-за ограниченного числа квалифицированных специалистов и недостаточно сформированных процедур внутри компаний.

Институциональные барьеры и риски
Казахстанский корпоративный сектор сталкивается с рядом ограничений:
- Отсутствие ESG-компетенций в Совете директоров;
- Формальный подход к устойчивому развитию и отчётности;
- Низкая мотивация для включения нефинансовых KPI в системы оценки топ-менеджмента;
- Недостаточное участие независимых директоров в разработке ESG-стратегий;
- Отсутствие специализированных комитетов по устойчивому развитию.

Кроме того, в большинстве казахстанских компаний ESG-инициативы являются реактивными и слабо связаны со стратегическим планированием. Это снижает доверие со стороны международных инвесторов и ограничивает доступ к зелёному финансированию.

Международные рекомендации и лучшие практики
Согласно GRI, IIRC, TCFD и другим международным инициативам, Совет директоров обязан:
- Утверждать ESG-политику наравне с финансовой стратегией;
- Оценивать климатические и социальные риски как неотъемлемую часть стратегических рисков;
- Публиковать ESG-отчеты по международным стандартам;
- Обеспечивать включение ESG в систему корпоративной культуры и управления.

К примеру, в компаниях Kaspi.kz и BI Group уже реализуются элементы такой модели: функционируют ESG-комитеты, публикуются отчеты, интегрированы нефинансовые индикаторы в управление. Тем не менее, практика их применения ещё не систематизирована и требует институциональной поддержки.

Рекомендации по институциональному укреплению роли Совета директоров
Для эффективной реализации ESG-стратегии через органы корпоративного управления в Казахстане рекомендуется:
- Внедрять обязательные требования по ESG-компетентности для кандидатов в Совет директоров;
- Включать оценку ESG-рисков в систему внутреннего контроля и управления рисками;
- Создавать постоянные ESG-комитеты на уровне Совета;
- Разрабатывать систему внешнего ESG-аудита;
- Внедрять регулярные тренинги и программы сертификации для директоров по ESG и устойчивому развитию.

Совет директоров и особенно независимые директора становятся ключевыми агентами ESG-перехода. Их способность формировать устойчивую стратегию, оценивать нефинансовые риски и обеспечивать надзор за реализацией ESG-инициатив определяет успех компании в условиях глобальных вызовов. Казахстану предстоит масштабная работа по институционализации этих процессов, но фундамент уже заложен.

Список литературы:
1. Calder A. ESG and Corporate Governance: The Impact on Firm Performance. London: Kogan Page, 2022.
2. TCFD. Recommendations of the Task Force on Climate-related Financial Disclosures. 2021.
3. Закон Республики Казахстан «Об акционерных обществах» от 13 мая 2003 года № 415-II // Ведомости Парламента РК, 2003. — № 10.
4. Krosinsky C., Robins N. Sustainable Investing. London: Routledge, 2016.
5. Kaspi.kz ESG Presentation. 2020.
6. BI Group Sustainable Report. 2022.
7. Самрук-Қазына ESG Framework. 2022.
8. Weybrecht G. The Sustainable MBA. Wiley, 2022.
9. Esposito M. The ESG Imperative. Cambridge University Press, 2022.

НЕЗАВИСИМЫЕ ДИРЕКТОРА В ГОСУДАРСТВЕННЫХ КОМПАНИЯХ: ПРОБЛЕМЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Современные условия требуют кардинального повышения качества корпоративного управления в государственном секторе. Институт независимых директоров играет важную роль в обеспечении стратегического контроля, прозрачности и защиты интересов акционеров. Однако в Казахстане внедрение данного института сталкивается с рядом проблем: формализм процедур отбора, фиктивная независимость, слабость корпоративной культуры.

Независимый директор — член совета директоров, действующий автономно от исполнительного менеджмента и акционеров. Согласно стандартам ОЭСР, его задача — обеспечить объективность, стратегический надзор и защиту интересов всех заинтересованных сторон. В условиях государственных компаний независимые директора должны дополнительно балансировать между социальными задачами и коммерческой эффективностью.

Несмотря на наличие Закона Республики Казахстан «Об акционерных обществах», Типового кодекса корпоративного управления и других актов, на практике наблюдаются:
- формальное соблюдение критериев независимости;
- низкая транспарентность конкурсных процедур;
- ограниченность реальных полномочий независимых директоров;
- слабая работа комитетов совета директоров;
- отсутствие системной оценки эффективности деятельности директоров.

Эмпирическое анкетирование корпоративных секретарей показало, что в 79% случаев конкурсы на отбор директоров не проводятся открыто, а 88% компаний не осуществляют регулярную оценку эффективности.

Международный опыт:
Передовые практики Великобритании, Канады, Сингапура, Австралии и Новой Зеландии демонстрируют важность:
- прозрачности процедур отбора;
- регулярной переоценки независимости;
- обязательного обучения директоров.

Кроме того, в этих юрисдикциях большое внимание уделяется структурированным программам адаптации новых членов совета директоров, которые включают подробное ознакомление с деятельностью компании, корпоративной стратегией, внутренними политиками и ключевыми рисками. Программы непрерывного обучения директоров ориентированы не только на повышение знаний в области финансов и корпоративного права, но также охватывают темы устойчивого развития (ESG), цифровой трансформации и кибербезопасности.

Международный опыт также показывает эффективность практики публичного раскрытия критериев отбора и механизмов оценки независимости директоров.

Так, в Великобритании Кодекс корпоративного управления (UK Corporate Governance Code) рекомендует компаниям ежегодно оценивать работу совета директоров с привлечением внешних консультантов не реже одного раза в три года. В Сингапуре и Австралии особый акцент сделан на вовлечение независимых директоров в комитеты по аудиту, рискам и вознаграждениям, что усиливает контрольные функции совета и повышает доверие со стороны инвесторов и общества.

Рекомендации:
В рамках исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию института независимых директоров в квазигосударственном секторе Казахстана. Особое внимание уделено необходимости:
- внесения изменений в действующее законодательство;
- совершенствования процедур отбора и регулярной оценки независимых директоров;
- развития корпоративной культуры, ориентированной на долгосрочную устойчивость.

На основе проведенного анализа предложения были оформлены и направлены в Министерство национальной экономики Республики Казахстан. Реализация предложенных мер будет способствовать укреплению стратегической устойчивости, повышению эффективности управления и обеспечению большей прозрачности деятельности государственных компаний.

Список литературы:
1. OECD. *G20/OECD Principles of Corporate Governance*. — Paris: OECD Publishing, 2021. — 80 p.
2. UK Financial Reporting Council. *The UK Corporate Governance Code*. — London: FRC, 2018. — 32 p.
3. Australian Securities Exchange (ASX). *Corporate Governance Principles and Recommendations*. — 4th ed. — Sydney: ASX Corporate Governance Council, 2019. — 48 p.
4. Singapore Exchange Regulation. *Code of Corporate Governance 2018*. — Singapore: Monetary Authority of Singapore, 2018. — 52 p.
5. Financial Reporting Council Canada. *Canadian Securities Administrators Staff Notice 58-311: Report on Staff's Review of Disclosure Regarding Women on Boards and in Executive Officer Positions*. — Canada, 2017.
6. Corporate Governance New Zealand. *The NZX Corporate Governance Code*. — New Zealand: NZX Limited, 2017. — 26 p.
7. KPMG в Казахстане и Центральной Азии, Qazaq Independent Directors. *Корпоративное управление. Руководство для директоров*. — 2-е изд. — Астана: KPMG, 2024. — 132 с.
8. Корпоративное управление в Казахстане: информационно-аналитический обзор. — Астана: АО «Самрук-Казына», 2023. — 110 с.
9. Larcker, D. F., Tayan, B. *Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences*. — 3rd ed. — Pearson, 2020. — 592 p.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ


Современные вызовы, такие как устойчивое развитие, глобализация, цифровизация и рост социальной ответственности бизнеса, формируют новые требования к системам корпоративного управления. Компании вынуждены адаптироваться к стремительно меняющейся внешней среде: трансформации потребительского поведения, ужесточению регуляторных требований, усилению конкуренции и росту ожиданий со стороны инвесторов и общества. В этих условиях совет директоров выполняет не только надзорную функцию, но и становится стратегическим центром принятия решений, определяющим долгосрочную повестку, устойчивость бизнес-модели и способность компании к адаптации в условиях неопределенности.

Значение диверсификации:
Диверсификация состава совета директоров приобретает особое значение. Речь идет не только о гендерном и возрастном разнообразии, но и о различиях в профессиональных траекториях, отраслевом и культурном опыте, управленческих стилях и ценностных установках. Чем шире спектр взглядов, представленных в совете, тем более комплексный и сбалансированный характер приобретают обсуждаемые решения. Диверсификация становится реальным инструментом повышения стратегической проницательности, снижения рисков и усиления доверия к компании со стороны внешних и внутренних стейкхолдеров.

Международный опыт:
Международная практика подтверждает эффективность диверсификации как управленческого инструмента. Например:
- Норвегия ввела законодательное требование о 40-процентной квоте женщин в советах публичных компаний.
- Великобритания и США применяют принцип «comply or explain», обязывающий компании раскрывать информацию о составе советов и объяснять недостаточный уровень диверсификации.

Корпоративные кейсы, такие как Johnson & Johnson, демонстрируют, как диверсификация совета директоров способствует преодолению кризисов и внедрению инноваций.

Теоретические основания:
Теории корпоративного управления подтверждают важность диверсификации:
- Теория стейкхолдеров: многообразие способствует учету интересов различных групп.
- Агентская теория: диверсифицированный совет снижает риски злоупотреблений.
- Теория ресурсной зависимости: ценность внешних связей и отраслевого опыта.

Ситуация в Казахстане:
Казахстан отстаёт в реализации принципов диверсификации. По состоянию на 2023 год, доля женщин в советах крупнейших публичных компаний не превышала 12%. Основные барьеры:
- Ограниченный кадровый резерв квалифицированных кандидатов.
- Слабая культура инклюзии.
- Низкий уровень вовлечённости акционеров в формирование советов.

Рекомендации:
Для Казахстана предложен адаптированный комплексный подход:
1. Нормативное стимулирование: внедрение принципа «объясни или соблюдай» и обязательное раскрытие состава совета.
2. Развитие кадрового резерва: образовательные и сертификационные программы для потенциальных членов советов.
3. Совершенствование процедур отбора: переход к открытым конкурсам с привлечением независимых экспертов.

Заключение:
Диверсификация совета директоров — это стратегическая необходимость для устойчивого роста и эффективного управления. Для Казахстана она может стать ключом к построению зрелой корпоративной культуры, улучшению инвестиционного климата и обеспечению стратегической устойчивости национальных компаний.

Список литературы:
1. Tricker B. *Corporate Governance: Principles, Policies and Practices*. — Oxford University Press, 2019. — 560 p.
2. Freeman R. E. *Strategic Management: A Stakeholder Approach*. — Cambridge University Press, 1984. — 276 p.
3. Jensen M.C., Meckling W.H. *Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure* // Journal of Financial Economics. — 1976. — Vol. 3(4). — P. 305–360.
4. Pfeffer J., Salancik G.R. *The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective*. — Stanford University Press, 2003. — 320 p.
5. OECD. *Board Gender Diversity in Emerging Markets: Comparative Indicators Report*. — Paris: OECD Publishing, 2023.
6. Directive (EU) 2022/2381 of the European Parliament and of the Council on improving the gender balance among directors of listed companies and related measures // Official Journal of the European Union. — 2022. — L 315/44.
7. National Corporate Governance Code of the Republic of Kazakhstan. — Astana: KASE, 2021.
8. Johnson & Johnson. *Board of Directors and Governance Reports 2010–2022*.
9. Korn Ferry. *Board Diversity Playbook: Building a Board for the Future*. — Korn Ferry Institute, 2022.
10. Ким В.В., Уткина О.А. *Роль совета директоров в системе корпоративного управления* // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. — 2021. — № 4(32). — С. 15–22.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ И ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ: КАК СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ РЕАГИРУЮТ НА ВЫЗОВЫ СОВРЕМЕННОСТИ


Глобализация и цифровая трансформация стали ключевыми драйверами, формирующими облик современного бизнеса. Эти процессы требуют от компаний принципиально нового подхода к корпоративному управлению, где Советы директоров играют центральную роль в адаптации к стремительно меняющимся условиям.

Вызовы глобализации:
В условиях глобализации Советы директоров сталкиваются с необходимостью:
- Учета политических, экономических и социальных рисков различных регионов.
- Интеграции принципов устойчивого развития (ESG) в корпоративные стратегии.
- Мониторинга изменений международного законодательства и стандартов регулирования.

Опыт транснациональных корпораций показывает, что эффективное управление в глобальном масштабе требует стратегического мышления, адаптивности и глубокого понимания культурных и правовых различий.

Цифровая трансформация:
Цифровизация проникает во все аспекты бизнеса, изменяя традиционные модели управления. Ключевые вызовы для Советов директоров включают:
- Необходимость цифровой грамотности среди членов Совета.
- Понимание возможностей и рисков новых технологий (ИИ, Big Data, блокчейн).
- Обеспечение кибербезопасности и защиты данных.

Советы директоров должны трансформироваться из контролеров в стратегических партнеров, активно участвующих в формировании цифровой повестки компании.

Рекомендации по адаптации:
Для эффективного реагирования на вызовы глобализации и цифровизации предлагается:
1. Обновление компетенций: Привлечение в состав Совета специалистов по цифровым технологиям, кибербезопасности и международному праву.
2. Создание специализированных комитетов: Формирование комитетов по цифровизации, инновациям и кибербезопасности для углубленного анализа технологических инициатив.
3. Культура непрерывного обучения: Регулярное обновление знаний членов Совета в области ESG, цифровых технологий и управления рисками.
4. Стратегическое партнерство с менеджментом: Активное участие в разработке и утверждении цифровых стратегий компании.

Заключение:
Глобализация и цифровизация требуют от Советов директоров переосмысления своих ролей и методов работы. Их способность адаптироваться, проявлять стратегическое видение и технологическую проактивность становится ключевым фактором успеха компаний в XXI веке. Только комплексный подход позволит не только выстоять перед лицом неопределенности, но и использовать новые возможности для устойчивого роста.

Список литературы:
1. OECD. *G20/OECD Principles of Corporate Governance*. — Париж: OECD Publishing, 2021. — 72 с.
2. World Economic Forum. *The Global Risks Report 2024*. — Женева: WEF, 2024. — 120 с.
3. Larcker D. F., Tayan B. *Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences*. — 3rd ed. — Pearson, 2020. — 560 p.
4. Deloitte. *2024 Directors' Alert: Overseeing a Future in Transition*. — Deloitte Global Center for Corporate Governance, 2024. — 48 p.
5. Harvard Business Review. *Leading Your Board Through Digital Transformation* // Harvard Business Review. — 2023. — Vol. 101, No. 4. — pp. 58–65.
6. PwC. *Annual Corporate Directors Survey 2023*. — PwC Governance Insights Center, 2023. — 40 p.
7. Korn Ferry. *Board and Digital Transformation: A Practical Guide for Directors*. — Korn Ferry Institute, 2022. — 36 p.

РОЛЬ КОРПОРАТИВНОГО СЕКРЕТАРЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ ИНТЕРЕСОВ: ЗАДАЧИ И МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ


Современные условия корпоративного управления требуют эффективного механизма предотвращения и урегулирования конфликтов интересов, которые могут возникать на уровне совета директоров, менеджмента и акционеров. Корпоративный секретарь играет ключевую роль в обеспечении прозрачности, соблюдении этических стандартов и поддержании устойчивости бизнеса.

Функции и задачи корпоративного секретаря:
1. Выявление и предотвращение конфликтов интересов:
- Ведение реестра аффилированных лиц.
- Организация процедур самодекларирования конфликтов интересов.
- Контроль за соблюдением внутренних политик и этических стандартов.

2. Координация и консультирование:
- Взаимодействие с комплаенс-офицерами, внутренним аудитом и комитетами совета директоров.
- Консультирование членов органов управления по вопросам добросовестности поведения.

3. Документальное сопровождение:
- Подготовка и анализ повесток заседаний советов директоров.
- Обеспечение прозрачности управленческих процедур.

Проблемы в казахстанской практике:
- Формальное восприятие роли корпоративного секретаря.
- Ограничение полномочий и подчинение исполнительному менеджменту.
- Недостаточная профессиональная подготовка и отсутствие четких процедур взаимодействия.

Рекомендации по совершенствованию:
1. Законодательные изменения:
- Закрепление независимого статуса корпоративного секретаря.
- Определение прямой подотчетности совету директоров.
- Установление требований к профессиональной квалификации и сертификации.

2. Развитие профессионального обучения:
- Введение специализированных курсов по этике, управлению рисками и комплаенсу.
- Практико-ориентированные программы, включающие разбор кейсов и деловые игры.

3. Интеграция ESG-принципов:
- Участие корпоративного секретаря в раскрытии нефинансовой отчетности.
- Мониторинг соблюдения ESG-стандартов и внедрение этических принципов в корпоративную политику.

Заключение:
Корпоративный секретарь является ключевым звеном в системе управления конфликтами интересов, обеспечивая прозрачность и устойчивость бизнеса. Для повышения эффективности его работы необходимо усилить институциональную поддержку, развивать профессиональные компетенции и интегрировать ESG-принципы в корпоративную практику.

Список литературы:
1. Закон Республики Казахстан «Об акционерных обществах» от 13 мая 2003 года № 415-II.
2. Закон Республики Казахстан «О противодействии коррупции» от 18 ноября 2015 года № 410-V ЗРК.
3. Дементьева А.Г. *Корпоративное управление*. — М.: Юрайт, 2022. — 320 с.
4. Чеботарь Ю.М. *Корпоративное управление: монография*. — М.: Инфра-М, 2020. — 280 с.
5. OECD. *G20/OECD Principles of Corporate Governance*. — Paris: OECD Publishing, 2021. — 88 p.
6. Корпоративное управление в Казахстане: информационно-аналитический обзор. — Астана: KPMG, 2023. — 132 с.
7. Tricker B. *Corporate Governance: Principles, Policies, and Practices*. — Oxford: Oxford University Press, 2019. — 528 p.
8. IFC. *Corporate Secretary's Toolkit*. — Washington, D.C.: International Finance Corporation, 2020. — 260 p.
9. UK Corporate Governance Code. — London: Financial Reporting Council, 2023.

ОТБОР И НЕЗАВИСИМОСТЬ ДИРЕКТОРОВ В КАЗАХСТАНСКИХ КОМПАНИЯХ: ТРЕБОВАНИЯ, ПРОЦЕДУРЫ И ПРАКТИКА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ


Независимые директора играют ключевую роль в обеспечении прозрачности, объективности и эффективности корпоративного управления. В Казахстане их деятельность регулируется законодательством, Кодексом корпоративного управления и внутренними документами компаний.

Критерии отбора независимых директоров:
1. Независимость:
- Отсутствие финансовой или личной заинтересованности в деятельности компании.
- Отсутствие родственных связей с акционерами или менеджментом.
- Неучастие в управлении компанией в течение последних лет.

2. Репутация и этичность:
- Безупречная деловая репутация.
- Отсутствие судимостей или дисквалификаций.
- Соблюдение принципов корпоративной этики.

3. Профессиональные качества и опыт:
- Высшее образование и опыт работы в соответствующей сфере.
- Предпочтение кандидатам с опытом работы в советах директоров других компаний.

Процедуры отбора и утверждения:
- Отбор независимых директоров осуществляется акционерами, а в компаниях с государственным участием — Единственным акционером.
- Рекомендуется учитывать мнение Комитета по кадрам и вознаграждениям для обеспечения объективности.

Оценка и подтверждение независимости:
1. Ежегодная проверка:
- Анализ изменений в связях директоров с компанией и её аффилированными лицами.
2. Внешний аудит:
- Привлечение независимых аудиторов для подтверждения соблюдения критериев независимости.
3. Утверждение акционерами:
- Результаты оценки выносятся на общее собрание акционеров, которые могут принять решение о досрочном прекращении полномочий директора при выявлении нарушений.

Значение независимости директоров:
Независимые директора обеспечивают объективность принятия решений, минимизируют риски конфликтов интересов и повышают доверие стейкхолдеров. Их роль особенно важна в условиях усиления требований к устойчивости бизнеса и корпоративной ответственности.

Рекомендации:
- Ужесточение государственных подходов к отбору и оценке независимых директоров.
- Консолидация лучших практик для формирования зрелой корпоративной культуры.
- Повышение прозрачности процедур и усиление роли совета директоров.

Заключение:
Независимые директора являются стратегическим фактором конкурентоспособности компаний. Совершенствование процедур их отбора и оценки будет способствовать укреплению корпоративного управления и долгосрочной устойчивости бизнеса в Казахстане.

Список литературы:
1. Закон Республики Казахстан «Об акционерных обществах» от 13 мая 2003 года № 415-II (с изменениями и дополнениями по состоянию на 2024 год).
2. Типовой кодекс корпоративного управления, утверждённый приказом Председателя Агентства Республики Казахстан по регулированию и развитию финансового рынка от 27 декабря 2021 года № 496.
3. OECD (2020). *OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises*. Paris: OECD Publishing.
4. Calder, A. (2022). *ESG and Corporate Governance: The Impact on Firm Performance*. London: Kogan Page.
5. Krosinsky, C., & Robins, N. (2016). *Sustainable Investing: Revolutions in Theory and Practice*. London: Routledge.
6. Национальный совет по корпоративному управлению. *Руководство по обеспечению независимости членов Совета директоров*. — Астана, 2023.

«Цифровое топливо: почему управленцы должны начать с данных, а не с технологий»

Автор: Олжас Абишев (PhD) Советник по цифровой трансформации и ИИ в международной компании IFFORT AI www.iffort.ai

Введение

В последние годы искусственный интеллект стал символом технологического прогресса и корпоративной модернизации. Компании внедряют чат-ботов, прогнозные модели, автоматизированные системы принятия решений — всё это под флагом «цифровой трансформации». Однако за этим фасадом часто скрывается фундаментальная ошибка: попытка запустить ИИ без надлежащей подготовки данных.

ИИ — это мощный мотор, способный ускорить процессы, повысить точность решений и открыть новые горизонты эффективности. Но как любой мотор, он требует топлива. И этим топливом являются данные — структурированные, актуальные, доступные и этически управляемые. Без них ИИ превращается в дорогостоящую игрушку, не способную приносить реальную пользу бизнесу.

Для управленца это означает смену парадигмы. Раньше цифровизация ассоциировалась с внедрением новых систем. Сегодня она начинается с вопроса: «Какие данные у нас есть, и как мы ими управляем?» Именно с этого начинается путь к настоящей трансформации.

Цель данной статьи — показать, почему управленцы должны видеть в данных не просто технический ресурс, а стратегический актив. Мы рассмотрим, какие данные необходимы для ИИ, какие компетенции требуются от современного управленца, и какие шаги нужно предпринять уже сегодня, чтобы превратить данные в двигатель корпоративного роста.

1. Данные как стратегический актив: глобальные тренды и локальные вызовы

В мире корпоративного управления данные уже давно перестали быть побочным продуктом деятельности. Они стали полноценным стратегическим активом — таким же важным, как финансы, кадры или бренд. Компании, которые научились извлекать ценность из своих данных, демонстрируют устойчивый рост, точность в принятии решений и гибкость в условиях неопределённости.

Мировые практики: data-first как стандарт

• В США и ЕС крупные корпорации строят свои стратегии вокруг данных: от персонализации клиентского опыта до оптимизации цепочек поставок.
• Южная Корея и Сингапур внедряют государственные стандарты data governance, чтобы обеспечить совместимость и прозрачность данных между секторами.
• В международных холдингах роль Chief Data Officer стала нормой, а data-команды — ключевыми участниками стратегических сессий.

Казахстан: вызовы и возможности

• Во многих казахстанских компаниях данные хранятся фрагментарно: в Excel-таблицах, устаревших CRM, бумажных архивах.
• Отсутствует единая архитектура данных, что делает невозможным масштабное внедрение ИИ.
• Управленцы часто воспринимают данные как техническую зону ответственности, а не как стратегический ресурс.

Риски игнорирования data-фундамента

• Внедрение ИИ без подготовки данных приводит к ошибочным прогнозам, недоверию к результатам и потере инвестиций.
• Примеры из региона показывают, как автоматизация без data-аудита приводит к цифровому хаосу: ИИ-модели обучаются на неполных или искажённых данных, принимают неадекватные решения, и в итоге дискредитируют саму идею цифровизации.

Вывод для управленца

Данные — это не просто цифры. Это отражение процессов, поведения клиентов, эффективности команды. Управленец, который не владеет ситуацией с корпоративными данными, теряет контроль над будущим компании. Именно он должен стать инициатором data-трансформации, а не ждать, пока это сделает ИТ-отдел.

2. Какие данные нужны для ИИ: от хаоса к структуре

ИИ не может работать с абстрактными идеями — ему нужны конкретные, структурированные данные. Но в большинстве компаний данные существуют в виде цифрового хаоса: разрозненные таблицы, устаревшие CRM, неинтегрированные бухгалтерские системы. Чтобы превратить этот хаос в основу для ИИ, управленец должен понимать, какие данные действительно имеют ценность и как ими управлять.

Типы корпоративных данных, которые питают ИИ:

• Операционные данные — процессы, транзакции, производственные циклы.
• Клиентские данные — поведение, предпочтения, история взаимодействий.
• Финансовые данные — бюджеты, расходы, прогнозы, KPI.
• HR-данные — компетенции, текучесть, вовлечённость персонала.
• Логистические данные — цепочки поставок, сроки, маршруты.

Критерии пригодности данных для ИИ:

• Полнота — охватывают все ключевые аспекты деятельности.
• Актуальность — регулярно обновляются, отражают текущую ситуацию.
• Структурированность — имеют чёткую форму: таблицы, базы, API.
• Доступность — могут быть извлечены и обработаны без ручных усилий.

Роль архитектуры данных и управления ими:

• Data governance — система правил, ролей и процессов, обеспечивающая качество и безопасность данных.
• Data stewardship — назначенные сотрудники, отвечающие за конкретные наборы данных.
• Единая архитектура — интеграция всех источников данных в единую платформу, обеспечивающую сквозную аналитику.

Управленческий акцент: ИИ не может сам навести порядок в данных. Это задача управленца — инициировать аудит, задать стандарты, обеспечить прозрачность. Без этого ИИ будет обучаться на искажённой информации, что приведёт к ошибочным решениям и потере доверия.

3. Компетенции управленца в data-driven эпоху

Цифровая трансформация — это не только про технологии, это прежде всего про управленцев, которые умеют работать с данными как с активом. В эпоху ИИ управленец становится не просто координатором процессов, а архитектором цифровой среды, где данные — основа всех решений.

Ключевые компетенции современного управленца:

1. Формирование data-стратегии

• Умение видеть данные как основу бизнес-модели.
• Определение приоритетных источников данных и целей их использования.
• Связь между данными и стратегическими KPI компании.

2. Понимание архитектуры и жизненного цикла данных

• Знание, как данные собираются, хранятся, обрабатываются и используются.
• Умение оценить зрелость data-инфраструктуры компании.
• Навыки постановки задач по интеграции и очистке данных.

3. Постановка задач аналитикам и ИИ-командам

• Чёткая формулировка бизнес-проблемы в терминах данных.
• Умение интерпретировать результаты аналитики и ИИ-моделей.
• Сотрудничество с техническими специалистами на равных.

4. Этическая и правовая ответственность

• Понимание рисков неправильного использования данных: дискриминация, утечка, манипуляция.
• Соблюдение стандартов конфиденциальности и прозрачности.
• Формирование культуры этичного обращения с данными внутри команды.

Примеры из практики:

• В международных корпорациях управленцы проходят обучение по data-literacy, чтобы уверенно работать с аналитиками и ИИ-решениями.
• В передовых компаниях управленцы участвуют в разработке data governance-политик, а не делегируют это исключительно ИТ-отделу.
• В Казахстане уже появляются лидеры, которые инициируют data-аудит и создают собственные data-команды — это новый стандарт управленческой зрелости.

Компетенции управленца в эпоху ИИ — это не про знание Python или SQL. Это про стратегическое мышление, способность задавать правильные вопросы, интерпретировать данные и принимать решения, основанные на фактах. Именно такие управленцы будут определять будущее корпоративного управления в Казахстане.

4. Шаги, которые нужно сделать уже сегодня

Понимание роли данных — это только начало. Настоящая трансформация начинается с действий. Управленец, осознавший стратегическую ценность данных, должен стать инициатором изменений: от аудита до создания новой культуры принятия решений.

1. Проведение data-аудита компании

• Оценка, какие данные уже существуют, где они хранятся и в каком состоянии.
• Выявление дублирующих, устаревших или неструктурированных источников.
• Определение зон риска: отсутствие доступа, слабая защита, низкое качество.

2. Назначение Chief Data Officer или формирование data-команды

• Назначение ответственного за стратегию управления данными.
• Формирование межфункциональной команды: ИТ, аналитика, бизнес.
• Разработка политики data governance: роли, процессы, стандарты.

3. Внедрение культуры принятия решений на основе данных

• Обучение руководителей и команд работе с аналитикой.
• Включение метрик и визуализаций в управленческие отчёты.
• Поощрение инициатив, основанных на фактах, а не интуиции.

4. Постепенная интеграция ИИ-инструментов

• Начать с простых решений: прогнозирование спроса, автоматизация отчётности.
• Обеспечить прозрачность моделей: объяснимость, контроль, обратная связь.
• Не внедрять ИИ до тех пор, пока не обеспечена чистота и доступность данных.

Управленческий акцент:

Эти шаги — не задача ИТ-отдела, а зона ответственности первого лица. Именно управленец задаёт тон, определяет приоритеты и формирует культуру. ИИ — это не цель, а инструмент. А данные — это фундамент, без которого инструмент не работает.

5. Роль Национальной академии корпоративного управления

В условиях стремительной цифровизации управленцы нуждаются не просто в информации, а в системной поддержке, стратегическом ориентире и профессиональном сообществе. Национальная академия корпоративного управления может сыграть ключевую роль в формировании нового поколения лидеров — тех, кто понимает, что данные лежат в основе любой успешной трансформации.

Образовательные модули по data-driven управлению

• Программы, раскрывающие стратегическую ценность данных для бизнеса.
• Курсы по архитектуре данных, data governance, этике и аналитике.
• Практические кейсы внедрения ИИ на основе корпоративных данных.

Корпоративные тренинги и стратегические сессии

• Индивидуальные программы для компаний: от аудита до внедрения data-стратегии.
• Мастер-классы по постановке задач аналитикам и работе с ИИ-инструментами.
• Сессии для топ-менеджеров по формированию культуры принятия решений на основе данных.

Поддержка в формировании data-команд и стратегии

• Консалтинг по созданию роли Chief Data Officer и структуры data-команды.
• Методические материалы по разработке политики управления данными.
• Помощь в интеграции ИИ-инструментов в бизнес-процессы.

Создание сообщества управленцев, работающих с данными

• Платформа для обмена опытом, кейсами и best practices.
• Регулярные форумы, круглые столы и экспертные клубы.
• Поддержка инициатив по развитию data-культуры в регионах и отраслях.

Стратегический акцент:

Академия может стать не просто образовательным институтом, а центром формирования новой управленческой культуры — где данные рассматриваются как основа лидерства, а ИИ — как инструмент, подкреплённый пониманием, этикой и стратегией.

Заключение: управленец как архитектор цифрового будущего

ИИ — это не волшебная кнопка, а инструмент, который работает только при наличии качественного топлива. И этим топливом являются данные. Без них даже самые продвинутые алгоритмы превращаются в пустую оболочку, не способную принести реальную ценность бизнесу.

Для управленца это не просто технологический вызов — это вызов лидерства. Именно он определяет, будет ли компания строить своё будущее на догадках или на фактах. Именно он решает, останется ли ИИ модным словом в презентациях или станет реальным драйвером эффективности.

Казахстан стоит на пороге новой управленческой эпохи. У нас есть шанс не просто догнать, а задать тон в Центральной Азии — если начнём с главного: с данных. Это требует не только инвестиций, но и нового мышления, новых компетенций и новой культуры.

Каждый управленец может начать уже сегодня — с аудита данных, с постановки правильных вопросов, с формирования команды, с обучения. Национальная академия корпоративного управления готова стать партнёром в этом пути. Но первый шаг — за вами.

ИИ — это мотор. Данные — это топливо. А управленец — это тот, кто решает, куда едет эта машина.

Недавно утверждённые Правила по отбору независимых директоров в компании со стопроцентным государственным участием стали своего рода рубежом. Они напоминают зеркало, в котором отражается современное состояние корпоративного управления Казахстана. Отныне независимый директор — это не формальный титул, а роль, требующая знаний, опыта и готовности отвечать перед обществом.

Создание Реестра кандидатов — шаг, который можно сравнить с формированием «банка доверия». В него войдут только те, кто доказал свою состоятельность не словами, а делом. Не менее важным выглядит и требование о присутствии женщин в советах директоров — не менее трети состава. Это не просто дань модным трендам, а осознанная ставка на разнообразие взглядов, которое, как показывает мировая практика, делает управление более устойчивым и дальновидным.

Но правила сами по себе не создают сильных лидеров. Они задают лишь рамки. Чтобы внутри этих рамок появилось наполнение, необходимы знания, навыки, готовность работать в непростых ситуациях. Независимый директор должен быть и стратегом, и арбитром, и аналитиком одновременно. Он обязан уметь видеть риски там, где другие замечают только возможности, и задавать неудобные, но жизненно важные вопросы.

Поэтому обучение и сертификация — это не второстепенный штрих, а фундамент, на котором строится вся конструкция. Как архитектору нужен прочный чертёж, так и кандидату в совет директоров необходима проверка его компетенций. Курсы, экзамены, практика — это своеобразная «закалка», после которой человек выходит в совершенно другом качестве. Тот, кто прошёл такую подготовку, не боится интервью с комиссией, уверен в своих силах и знает, что за его плечами — не только опыт, но и системное понимание корпоративного управления.

Компании выигрывают ещё больше. Совет директоров перестаёт быть комнатой для протокольных решений и превращается в настоящий центр стратегического диалога. Государство получает прозрачность и доверие, инвесторы — уверенность, а общество — гарантию того, что в государственных компаниях работают профессионалы, а не случайные люди.

Сегодня Казахстан делает ставку на качественное обновление управленческой культуры. И независимые директора становятся символом этой трансформации. Их роль сродни маяку: они показывают путь в сложных водах, не позволяя компании сбиться с курса. И чем больше будет подготовленных специалистов, тем ярче будет этот свет, ведущий экономику страны вперёд.

Әбдірайым Бақытжан Жарылқасынұлы
Председатель Правления – ректор Национальной академии корпоративного управления NACG,
доктор юридических наук, профессор, академик НАН РК

Из тени в первый ряд: почему корпоративные секретари становятся сильными независимыми директорами

Когда речь заходит о независимых директорах, обычно вспоминают финансистов, юристов или бывших топ-менеджеров крупных компаний. Но есть одна категория специалистов, о которой говорят куда реже, хотя именно они обладают уникальными качествами для этой роли. Речь идёт о корпоративных секретарях.

На первый взгляд их работа кажется рутинной: протоколы, документы, регламенты. Однако это лишь видимая часть айсберга. В действительности корпоративный секретарь ежедневно находится в самом центре управления, он видит, как принимаются решения, чувствует настроение совета директоров и умеет выстраивать диалог между акционерами и менеджментом. Это своего рода «суфлёр» корпоративного спектакля, без которого представление невозможно. И когда такой человек выходит из-за кулис на сцену, он оказывается куда более подготовленным к роли независимого директора, чем многие ожидают.

Корпоративный секретарь всю карьеру учится держать баланс. Он словно канатоходец, который проходит между интересами акционеров и менеджмента, сохраняя равновесие. Умение слышать разные стороны и находить точки соприкосновения становится для него привычкой. В кресле независимого директора этот навык превращается в очевидное преимущество: секретарь уже знает, как быть объективным и беспристрастным, но при этом полезным для всех сторон.

Не менее важна и корпоративная память. Через корпоративного секретаря проходит всё: решения совета директоров, компромиссы, конфликтные ситуации. Он знает не только то, что записано в протоколах, но и то, что остаётся «между строк». Такой опыт позволяет видеть истинное состояние компании, а не её фасад. Там, где новичок будет месяцами вникать в детали, бывший секретарь мгновенно улавливает суть.

Есть и ещё одно качество, которое делает их сильными кандидатами в независимые директора. Это умение работать с информацией. Потоки документов, справок и отчётов, которые проходят через секретаря, закаляют в нём аналитический взгляд. Он учится быстро отделять главное от второстепенного, видеть риски и задавать правильные вопросы. По сути, он становится живым фильтром информации — и именно это качество ценится в независимых директорах больше всего.

Сегодня, когда к советам директоров предъявляются новые требования, корпоративные секретари всё чаще рассматриваются как естественный резерв для независимых позиций. Но одного опыта уже недостаточно. Чтобы превратиться из «скрытых героев» в настоящих лидеров, им важно развивать стратегическое мышление, понимание финансов, операционного менеджмента, аудита. Мир бизнеса требует иной глубины знаний, и здесь ключевым шагом становится обучение.

Программы уровня EMBA по корпоративному управлению дают возможность максимально погрузиться в систему: от бизнес-исследований и стратегического менеджмента до аудита и финансов. Такое образование превращает практический опыт в полноценный набор компетенций, которые делают корпоративного секретаря готовым к переходу в совет директоров.

Можно сказать, что карьера корпоративного секретаря — это не тупик, как многие привыкли думать, а тихая лестница, ведущая к вершине корпоративного управления. Просто долгое время эту лестницу не замечали. Сегодня же становится очевидно: из корпоративных секретарей вырастают самые вдумчивые и сильные независимые директора, потому что они приходят в совет не с амбициями, а с настоящим пониманием того, как работает система.

Лаура Шашпан
Эксперт в области корпоративного управления, член Наблюдательного совета NACG,
Независимый директор ряда компаний, LL.M.,
автор ряда образовательных программ для корпоративных секретарей

Автор: Олжас Абишев, PhD, Советник по цифровой трансформации и ИИ в международной компании IFFORT AI

1. Вступление: déjà vu в цифровой истории

Последние десять лет Казахстан уверенно шел по пути цифровизации. Об этом говорили в правительстве, писали в пресс-релизах, рассказывали на международных форумах. На первый взгляд, всё выглядело внушительно: миллиарды инвестиций, амбициозные госпрограммы, громкие лозунги про «цифровой Казахстан».

Но если спросить сегодня любого предпринимателя или врача, учителя или госслужащего: что изменилось кардинально в их работе за это время? Ответ чаще всего будет уклончивым. Да, появились отдельные цифровые сервисы, но системного скачка в эффективности или удобстве люди так и не почувствовали.

Причина в том, что цифровизация у нас воспринималась как витрина — как набор проектов «для отчета», а не как глубокая трансформация бизнес-процессов. В результате мы получили красивую картинку в отчетах, но не ощутимую разницу в жизни и экономике.

И вот сегодня на горизонте новая волна — искусственный интеллект. Его объявляют панацеей для всех отраслей, под него создаются новые структуры и даже министерства. Но здесь возникает чувство déjà vu: не повторим ли мы ту же ошибку, когда деньги вложены, а реальных изменений — минимум?

2. Цифровизация по-казахстански: много шума, мало изменений

Когда в 2018 году был создан Astana IT Hub, это подавалось как символ новой цифровой эпохи. Обещали, что здесь появятся сотни стартапов мирового уровня, которые будут конкурировать с глобальными игроками. На бумаге всё выглядит впечатляюще: по официальным данным, в хабе зарегистрировано более 16 000 IT-компаний.

Но если задать простой вопрос: «Кто может назвать хотя бы 3–4 из этих компаний, которые реально добились успеха, вышли на международный рынок и стали брендом?» — возникает неловкая пауза.

Цифры есть, а узнаваемости и результатов нет. Это и есть главный симптом «рисованной цифровизации»: акцент на статистику и отчётность, а не на реальную ценность. В отчётах всё красиво: количество компаний растёт, программы поддержки действуют, форумы проходят. Но в повседневной экономике и в жизни обычных людей изменений почти не заметно.

Причина проста: вместо того, чтобы менять сами процессы — как компании управляют проектами, как строят бизнес-модели, как принимают решения — мы создавали витрину. Регистрировать фирмы легко, но превращать их в работающие и конкурентоспособные компании — куда сложнее.

И именно поэтому «цифровизация по-казахстански» стала синонимом большого хайпа с минимальным выхлопом.

3. Новый хайп — искусственный интеллект

После «эпохи цифровизации» Казахстан вошёл в новую моду — теперь повсюду говорят об искусственном интеллекте. ИИ упоминается в стратегиях, включается в госпрограммы, обсуждается на форумах и круглых столах. В этом году даже создано отдельное министерство по развитию искусственного интеллекта — шаг, который подчеркивает, насколько высоко тема поднята на политическую повестку.

Казалось бы, вот он — настоящий прорыв. Но стоит присмотреться ближе, и становится очевидным: за громкими словами и презентациями скрывается всё та же старая проблема. Кадровый дефицит.

Сегодня понимание ИИ у большинства специалистов ограничивается тем, что они попробовали ChatGPT или видели «умные картинки» от MidJourney. На уровне поверхностного «поиграться» — да, интерес огромный. Но на уровне системного внедрения — знания и опыт катастрофически ограничены.

Риски здесь очевидны:

• ИИ может повторить судьбу цифровизации и превратиться в «рисованный проект» — с красивыми показателями, но без реальных результатов.
• Бизнес и госструктуры начнут массово покупать «коробочные решения», которые никак не интегрируются в их реальные процессы.
• В итоге мы снова получим витрину хайпа вместо глубокой трансформации экономики.

По сути, ИИ сегодня стал новым «модным словом», за которым пока не стоит ни зрелая инфраструктура, ни обученные управленцы, способные превратить технологию в инструмент изменений.

4. Главный барьер — кадры, а не технологии

Многие по привычке думают: если купить «самое современное ИТ-решение», то оно автоматически принесёт эффективность. Но практика показывает обратное. Технология сама по себе не решает проблему, если бизнес-процессы внутри компании или госоргана остаются такими же неэффективными.

Представим простой пример. Компания внедряет «умную» систему документооборота. Но если сотрудники по-прежнему печатают документы, чтобы потом сканировать и загружать в систему, то цифровизация превращается в фарс. Мы получили ИТ-оболочку, но не изменили привычки и процессы.

С ИИ ситуация ещё сложнее. Алгоритм не знает, какие бизнес-задачи приоритетны, какие данные достоверны, и какие управленческие решения будут работать. Всё это определяют люди. Если у специалистов нет системного понимания, как встроить ИИ в стратегию компании или госструктуры, то даже самый «умный» алгоритм останется игрушкой.

Именно поэтому главный барьер — не отсутствие технологий, а дефицит кадров с правильной подготовкой. Нам нужны не просто программисты или пользователи ChatGPT, а управленцы и эксперты, которые способны:

• переосмыслить текущие процессы;
• выстроить новые модели управления;
• грамотно интегрировать ИИ в реальные задачи.

Без таких компетенций любая технология обречена остаться «витриной» — дорогой, модной, но бесполезной.

5. Решение: инвестиции в людей через MBA и DBA

История с «нарисованной цифровизацией» и нынешним хайпом вокруг ИИ ясно показывает: проблема не в технологиях. Проблема в том, кто и как управляет их внедрением.

Можно вложить миллиарды в сервера, нейросети и коробочные решения. Но если управленцы и специалисты продолжают мыслить категориями вчерашнего дня — эффективность этих вложений будет близка к нулю. Настоящие изменения начинаются не с компьютеров, а с голов тех, кто принимает решения.

Вот здесь и проявляется ключевая роль программ MBA (Master of Business Administration) и DBA (Doctor of Business Administration). Эти форматы образования не учат программировать, но дают куда более ценное:

• Системное мышление — умение видеть бизнес не как набор разрозненных процессов, а как целостную систему.
• Управление изменениями — способность внедрять новые технологии не ради галочки, а для реальной трансформации.
• Анализ данных и стратегий — понимание, как оценивать эффективность проектов, а не только их внешний блеск.
• Лидерство и ответственность — умение вести команду через сопротивление и неопределённость, а не прятаться за модными терминами.

По сути, MBA и DBA — это «прошивка» управленцев на новый уровень мышления. Именно такие кадры могут превратить ИИ из модного слова в реальный инструмент экономического роста.

Если мы хотим, чтобы искусственный интеллект помог трансформировать национальные компании, бизнес и даже государственные структуры, то начинать нужно не с закупки технологий, а с планового обучения ключевых специалистов. Только тогда ИИ станет катализатором реальных изменений, а не очередным витринным проектом.

6. Заключение: выбор перед Казахстаном

Сегодня Казахстан снова стоит на развилке. Перед нами два пути:

1. Повторить старый сценарий — инвестировать миллиарды в искусственный интеллект, создать сотни отчётных проектов и министерств, но так и не добиться реальной пользы для людей и экономики. В этом случае ИИ станет очередным «рисованным трендом», как когда-то цифровизация.
2. Сделать ставку на людей — вложиться в системное образование управленцев и специалистов, которые способны не просто пользоваться ИИ, а встроить его в сердце бизнес-процессов. Тогда искусственный интеллект перестанет быть модным словом и станет настоящим инструментом трансформации — от национальных компаний до госструктур.

Будущее не решается количеством серверов или количеством зарегистрированных IT-компаний. Оно решается качеством мышления тех, кто принимает стратегические решения.

Поэтому главный призыв простой и прямой:

Если мы хотим, чтобы ИИ работал на Казахстан, нужно прокачивать не только алгоритмы, но и себя. Настоящая трансформация начинается там, где есть знания MBA и DBA, системное видение и готовность менять процессы, а не только вывески.

И тогда искусственный интеллект перестанет быть хайпом и станет тем, чем он должен быть — двигателем нового экономического рывка страны.

Толебаев Ерасыл Аширбайулы
BSHons in Natural Sciences (University of Dundee, UK), Магистр - MSci
Эксперт по стратегическому и проектному управлению, развитию предпринимательских и образовательных экосистем. Спикер программы EMBA.

Зачем бизнесу аналитика в меняющемся мире?

В современном мире бизнес-аналитика стала важнейшим инструментом стратегического управления и устойчивого развития. Компании, которые используют данные для принятия решений, не только повышают свою эффективность и конкурентоспособность, но и вносят вклад в развитие целых отраслей. Казахстан не является исключением: за последние годы многие организации продемонстрировали успешное внедрение аналитических подходов, что позволило им быстрее адаптироваться к изменяющейся рыночной среде и предлагать новые продукты и сервисы.

Одним из ярких примеров является Kaspi.kz, который интегрировал аналитику транзакционных данных в основу своей бизнес-модели. Использование данных для персонализации предложений и разработки инновационных сервисов позволило компании укрепить лидерские позиции на рынке и задать новые стандарты для финтех-сектора страны.

Другой пример — Arbuz.kz, применяющий прогнозные модели для оптимизации логистики и управления спросом. Благодаря этим инструментам платформа смогла повысить операционную эффективность и улучшить клиентский сервис, что особенно важно в динамичном сегменте электронной коммерции.
В аграрном секторе аналитика также показала свою результативность. Использование спутниковых данных и прогнозов погоды фермерами в ряде регионов Казахстана дало возможность оптимизировать процессы посева и орошения, что привело к увеличению урожайности на 10–15%. Эти примеры иллюстрируют, как современные технологии позволяют не только минимизировать риски, но и находить новые точки роста.

На международной арене аналитика данных также доказала свою эффективность. Netflix с помощью анализа поведения зрителей принимает решения о создании контента, что укрепляет удержание подписчиков и увеличивает доходы. Amazon оптимизирует цепочки поставок и прогнозирует спрос, сокращая издержки и улучшая клиентский опыт. Zara использует ежедневный анализ продаж для гибкого обновления ассортимента, сокращая время от идеи до появления товара на полках.
В Казахстане значительные результаты в области аналитики показывают также Halyk Bank, который применяет скоринговые модели для оценки кредитных рисков и ускоренного обслуживания клиентов. В сфере городского управления положительный эффект продемонстрировала аналитика дорожно-транспортных происшествий в Алматы, позволившая определить приоритетные точки для установки камер фиксации и снизить аварийность на 30%.

Эти примеры показывают, что грамотная работа с данными помогает бизнесу не просто реагировать на изменения, а предвосхищать их, выстраивая долгосрочные стратегии роста. Важно отметить, что внедрение аналитики требует не только технологических решений, но и развития компетенций у управленцев, которые должны уметь ставить правильные вопросы и принимать решения на основе фактов.
Особое значение в этом контексте приобретает управленское образование. Graduate School of Business ЕНУ совместно с Национальной академией корпоративного управления запускают новую EMBA-программу, в центре которой — практическое применение бизнес-аналитики и стратегического управления. Программа сочетает мировые подходы с учетом особенностей казахстанского рынка, обучает современным методам анализа данных, управлению рисками, планированию и развитию бизнеса.

Такие курсы будут особенно полезны начинающим предпринимателям, которые хотят глубже понять рынок и потребности клиентов, а также опытным бизнес-лидерам, стремящимся к диверсификации бизнеса и поиску новых направлений развития. Они помогают выработать системный подход к использованию данных, который становится обязательным условием успеха в современных условиях.
Опыт как казахстанских, так и международных компаний демонстрирует: управление на основе данных — это не временный тренд, а новая норма деловой практики. Своевременное внедрение аналитических подходов позволяет компаниям эффективно распределять ресурсы, открывать новые ниши и повышать устойчивость к внешним вызовам.

Казахстанский бизнес сегодня имеет уникальную возможность сделать качественный рывок вперед, опираясь на современные инструменты аналитики и подготовку квалифицированных руководителей. Такие инициативы, как новые образовательные программы EMBA, становятся важным вкладом в формирование культуры стратегического управления, основанного на фактах, что создает прочный фундамент для долгосрочного и устойчивого роста.

Авторский комментарий:

Бахытжан Әбдірайым - доктор юридических наук, профессор, академик НАН РК, председатель правления-ректор NACG

Олжас Абишев - член Академического совета NACG, Советник по ИИ в международной компании IFFORT AI, профессор, доктор инженерных наук (PhD)


В последние дни в информационном пространстве Казахстана появилась новость, вызвавшая немало споров: нейросеть якобы вошла в состав Совета директоров Фонда «Самрук- Казына» с правом голоса. Вроде бы звучит современно, прогрессивно, но если задуматься чуть глубже - не опасно ли это и не слишком ли поспешно?

С точки зрения закона, вопрос даже не философский, а вполне конкретный. Закон «Об акционерных обществах» Республики Казахстан ясно определяет, кто может быть членом Совета директоров: только физическое лицо. Это не случайность и не архаизм. Член Совета директоров — это должностное лицо, наделённое полномочиями, правом принимать решения, влияющие на стратегию компании, судьбы сотрудников и миллионы тенге инвестиций. А значит, оно несёт не только моральную, но и юридическую, вплоть до уголовной ответственность.

Можно ли такую ответственность возложить на искусственный интеллект? Ответ очевиден - нет. ИИ не субъект права, не обладает сознанием, не имеет воли, не может отвечать за последствия своих «решений». Любое действие нейросети — результат заданного ей алгоритма, а алгоритм создаёт человек. Где в этом независимость, где самостоятельность?

Да, искусственный интеллект способен анализировать гигантские объёмы данных, видеть закономерности, которые ускользают от человеческого глаза. Но анализ - это не мудрость. У ИИ нет ни морали, ни совести, ни этического фильтра. Он не различает добро и зло, справедливость и манипуляцию. Для него все данные равны - и достоверные, и ложные, искажающие реальность.

Можно ли доверить такому «аналитику» право голоса в управлении реальной компанией? Даже если формально он «советует», а не решает, влияние неизбежно. Алгоритмы формируют люди, и человек, обладающий властью над алгоритмом, фактически управляет решением из-за кулис. Это не про цифровую демократию, а скорее про новую форму технологического опосредования, где ответственность растворяется, а контроль уходит в тень.

В основе корпоративного управления всегда лежит человеческий фактор — этика, репутация, честь. Совет директоров — это не просто собрание аналитиков, это орган, где ценности имеют значение не меньше, чем цифры. Когда решение принимает человек, он оценивает не только выгоду, но и последствия. У него есть совесть, эмпатия, моральный ориентир. У машины — лишь код.

Введение ИИ в совет директоров, пусть даже в символической форме, — шаг, который требует не хайпа, а глубокой дискуссии. Прежде чем «включать» нейросети в управление, нужно задать честный вопрос: кто будет нести ответственность, если машина ошибётся? Кто определит, где граница между помощью и подменой человеческого суждения?

Технологии — это инструмент, но не субъект власти. Нельзя путать советника и решающего. ИИ может помогать анализировать, прогнозировать, искать риски — но место в Совете директоров должно оставаться за человеком. Потому что именно человек способен не только думать, но и чувствовать, а без этого корпоративное управление превращается в холодный алгоритм без совести и ответственности.

Сегодняшние эксперименты с «членством» ИИ в совете директоров — не шаг в будущее, а, скорее, опасный сигнал: мы начинаем терять границы между инструментом и субъектом. А эти границы, если их стереть, восстановить будет уже невозможно.

Сегодняшний мир - это мир больших вызовов и огромных возможностей. Мир меняется стремительно: глобальные тренды, новая реальность, искусственный интеллект — корпоративному сектору приходится быстро адаптироваться почти в режиме реального времени.

Но вызовы— не преграда, а возможность для роста. Как подчеркивал Питер Друкер, "лучший способ предсказать будущее — создать его". Стратегический менеджмент становится тем самым рычагом, превращающим неопределенность в стратегическое преимущество, а креативность и гибкость — в норму для лидеров, определяющих завтрашний ландшафт.

В современных условиях на передний план выходит мультидисциплинарность, как фундаментальная черта топ-менеджеров нового поколения. Она позволяет не просто реагировать, а формировать события.

В роли стратега вы опираетесь на миссию компании, удерживая фокус на "Полярной звезде" — всеобъемлющем видении, — и видите общую картину за операционными деталями. Это подход, где прорывы меняют реальность: команды эволюционируют, достигая того, что казалось недостижимым, выходя на новый уровень своего развития.

Экономическое мышление помогает понимать рынки, прогнозировать риски и использовать глобальные события на благо своей компании. Будущее экономики — в инновационной модели замкнутого цикла, где все перерабатывается, а технологии порождают абсолютно новые профессии и отрасли, устойчивые к потрясениям. Бизнесы, фокусирующиеся на реальных вызовах — от ценностей для своих потребителей и рабочих мест до человекоцентричных моделей, — не просто выживают, но и доминируют.

Как эффективный управленец вы способствуете внедрению сильной корпоративной культуры, где работа обретает смысл, а хаос трансформируется в глобальные экосистемы.

Как лидер-психолог, вы предвосхищаете не только желания клиентов, но и придаете импульсы команде, мотивируя ее через эмпатию и вдохновение. Дэниел Гоулман четко формулировал: в лидерстве EQ опережает IQ, поскольку сердце мобилизует там, где логика достигает предела. Люди — не ресурс, а ядро успеха, мотивированная команда, опираясь на это, приносит такие результаты, которые впечатляют.

В эпоху, когда глобальное мышление сочетается с локальными действиями — глокализацией, — баланс между конкуренцией и партнерствами, гибкостью и стратегической последовательностью становится искусством устойчивости.

Мультидисциплинарность делает компании сильней, антихрупкими: она как щит и меч в изменчивом мире. На такие подходы нацелены курсы Национальной академии корпоративного управления NACG, где эти принципы оттачиваются для менеджеров нового поколения.

Author: Nurila Abdraimova, Counsel and Lawyer (UK, US), Attorney-at-law, State of New York, EMBA Lecturer

Corporate governance has become a cornerstone of modern business, ensuring accountability, transparency, and long-term sustainability. Yet while the UK and US pioneered the most influential governance frameworks, emerging markets face unique challenges in adopting them wholesale. Understanding how governance evolved in London and New York helps explain why their influence continues to shape boardrooms from Almaty, Mumbai to Sao Paolo.

The UK: Principles and Flexibility

The modern UK approach to governance traces back to the Cadbury Report (1992), which responded to high-profile corporate scandals. Its recommendations - focused on accountability, independent directors, and audit committees – became the foundation of the UK Corporate Governance Code. Over time, the Code was refined through subsequent reports (Greenbury, Hampel, Higgs), but the hallmark remained: a principles-based system operating under the “comply or explain” model.

• Comply or explain allows companies flexibility: they can depart from the Code if they explain why.
• This approach relies heavily on shareholder engagement and the investment community’s ability to discipline companies.
• It also highlights transparency and disclosure as the backbone of trust.

The UK model has proven highly exportable. Many emerging markets adopted their own governance codes inspired by Cadbury, often with the support of the OECD Principles of Corporate Governance.

The US: Rules and Enforcement

Across the Atlantic, the US followed a different trajectory. American governance is rooted in a rules-based, strict legalistic system, shaped by a string of corporate crises.

• The Securities Exchange Act of 1934 established the SEC, embedding disclosure as a legal obligation.
• The Sarbanes-Oxley Act (2002), enacted after Enron and WorldCom, imposed strict internal control and audit requirements.
• The Dodd-Frank Act (2010) strengthened shareholder rights, executive compensation oversight, and risk management.

Unlike the UK, where investors are expected to enforce principles, the US relies on regulators and litigation to ensure compliance. The fear of enforcement, especially via class actions or SEC penalties, has been a defining feature of US governance.

How the UK and US Shaped Global Governance

Despite their differences, both systems have exerted powerful influence:

• Global Governance Codes: Many countries adopted codes modelled on the UK, adapting the “comply or explain” approach.
• Regulatory Transplants: Emerging markets with stronger legal traditions (e.g., India, Brazil) drew heavily on US-style detailed rules.
• Cross-listings: Companies in emerging markets often seek listings in London or New York, subjecting themselves to UK/US standards and indirectly exporting those norms.
• Investor Expectations: Global institutional investors increasingly demand governance aligned with UK/US best practices, regardless of jurisdiction.

The result is that UK/US governance models have become a benchmark and a filter for investment decisions.

The Emerging Market Reality

While the UK and US built governance systems in contexts of deep capital markets, strong legal enforcement, and active institutional investors, emerging markets present a different starting point. As research on BRICs and emerging markets illustrate there are several realities that shape how governance works on the ground:

1. Weak Regulatory Frameworks and Enforcement

• Laws and codes may exist, but enforcement is inconsistent. Regulators often lack capacity or independence, allowing corruption or selective compliance to thrive.
• Judicial delays and opaque legal processes erode investor trust.
• This creates an environment where governance becomes a matter of “form over substance.”

2. Ownership Concentration and Minority Protection

• Unlike the dispersed shareholding of the UK/US, emerging markets are dominated by family-owned firms, state-owned or quasi-state-owned enterprises, or business groups.
• This creates “principal–principal” conflicts, where controlling shareholders can expropriate minority investors.
• Investors price this risk in – offering lower valuations and demanding higher returns.

3. Access to Capital Constraints

• Financial infrastructure is underdeveloped, especially outside major cities.
• High interest rates and limited access to long-term credit discourage investment in governance improvements.
• Companies may rely on internal financing or state banks, reducing external pressure to adopt governance reforms.

4. Cultural and Social Norms

• In many markets, trust and relationships outweigh formal rules. Nepotism, gift-giving, or cronyism may be socially accepted practices.
• Hierarchical traditions can make boards reluctant to challenge powerful executives or majority shareholders.
• Collectivist cultures may prioritize harmony over accountability, blunting internal controls.

5. Limited Institutional Capacity

• Skilled professionals (auditors, directors, compliance officers) may be in short supply.
• Bureaucratic inefficiencies and under-resourced regulators limit oversight.
• Informal institutions – personal networks, political connections — often substitute for formal governance.

6. Two-Speed Economies

• Large firms seeking foreign investment adopt international standards, often cross-listing or voluntarily complying with OECD norms.
• Meanwhile, SMEs and family firms remain embedded in local practices, with minimal transparency or governance. This creates a fragmented landscape for parties to operate within.

Bridging the Gap: Adaptation, Not Copy-Paste

Emerging markets can learn from UK/US experiences but must translate them into workable local frameworks. This requires coordinated action on two fronts:

1. Company-Level Reforms

• Hybrid codes of governance: Combine UK-style flexibility with US-style mandatory rules. For instance, require minimum standards for board independence and disclosure, but leave room for local practices under a “comply or explain” approach.
• Capacity building: Train directors, auditors, and compliance officers to apply governance meaningfully, not just formally. Universities, professional associations, and international organisations can play a key role here – this is where NACG can be a trusted advisor for this.
• Stronger disclosure practices: Focus on related-party transactions, beneficial ownership, and ESG factors – the areas most prone to abuse in concentrated-ownership environments.
• Extending governance to private firms: Governance should not be limited to listed companies. Family businesses and state-owned enterprises should adopt governance practices to prepare for growth, financing, or even eventual listing.
• Leveraging technology: Digital platforms and blockchain solutions can improve transparency, track shareholder rights, and reduce opportunities for corruption.

2. System-Level and Regulatory Reforms

• Robust regulatory frameworks: Codes without enforcement are symbolic. Regulators must have clear authority, sufficient resources, and independence to investigate and sanction misconduct.
• Judicial efficiency and investor protection: Stronger courts and dispute resolution mechanisms (AIFC courts in Kazakhstan, for example) are vital to ensure contracts and shareholder rights are upheld. Without credible enforcement, even the best governance codes remain toothless.
• Government support and interest: Political will is critical. Governments that promote governance reforms – by supporting independent regulators, encouraging ESG adoption, and setting high standards for state-owned enterprises – send a strong signal to both domestic and foreign investors.
• Public–private partnerships: Regulators, business associations, and investors should collaborate to align local codes with global best practice while allowing for gradual adaptation.
• Transparency incentives: Beyond penalties, governments can introduce positive incentives such as tax benefits, preferential financing, or access to development funds for companies that meet governance benchmarks.

When firms and governments move together, governance becomes not just a compliance exercise but an economic strategy. Strong governance reassures foreign investors, lowers the cost of capital, and fosters sustainable long-term growth.

Looking Ahead: ESG and Global Capital

Today, ESG (Environmental, Social, and Governance) is reshaping the conversation. Investors want more than compliance – they want accountability for climate risk, diversity, and social impact. Once again, UK and US debates set the tone, but emerging markets can leapfrog by embedding ESG into governance codes early.

Conclusion

The UK and US systems are not templates to be replicated line by line. They are reference points, offering principles and practices that must be adapted to local realities. For emerging markets, strong corporate governance is not just about avoiding scandals – it is about attracting capital, building resilience, and ensuring sustainable growth.

The gap can be bridged, but only through adaptation, education, and innovation – and with the active support of governments and regulators who recognise governance as a driver of competitiveness. Yet translating global best practices into actionable local frameworks requires more than policy alignment – it demands expert guidance, practical tools, and capacity-building at every level of corporate life.

How NACG Can Help You Bridge the Gap

At the National Academy of Corporate Governance (NACG), we turn global governance theory into local practice. Drawing on deep domain expertise and regional insight, NACG builds practical governance capacity across Kazakhstan and Central Asia. As a centre of excellence, we go beyond instruction – offering hands-on instruments, frameworks, and consulting that help organisations move from compliance to strategic governance.

Through our groundbreaking EMBA program featuring modules in UK/US-style corporate governance, ESG, business strategy, and AI-driven oversight, participants gain not only theoretical grounding but also toolkits, case-based learning, and governance diagnostics developed by leading experts recognised both regionally and internationally.

Beyond the classroom, NACG provides advisory services that help companies and boards implement governance effectively – from drafting board charters and disclosure protocols to conducting board evaluations and integrating ESG and risk management frameworks.

Whether you lead a private firm, state-owned enterprise, or financial institution, NACG equips you with the skills, systems, and mindset to build governance structures that are credible, context-sensitive, and globally aligned – bridging the gap between international standards and local realities.


Преодолевая разрыв: адаптация британской и американской моделей корпоративного управления для развивающихся рынков

Автор: Абдраимова Нурила, Юрист (США, Великобритания), адвокат штата Нью-Йорк, спикер программы EMBA

Корпоративное управление стало краеугольным камнем современной деловой практики, обеспечивая подотчётность, прозрачность и устойчивое развитие. Однако несмотря на то, что Великобритания и США разработали наиболее влиятельные модели корпоративного управления, развивающиеся рынки сталкиваются с рядом уникальных трудностей при их внедрении. Понимание того, как эти системы эволюционировали в Лондоне и Нью-Йорке, помогает объяснить, почему их влияние до сих пор формирует практику корпоративного управления от Алматы и Мумбаи до Сан-Паулу.

Великобритания: принципы и гибкость

Современный британский подход к корпоративному управлению восходит к Отчёту Кэдбери (1992), подготовленному в ответ на громкие корпоративные скандалы. Его рекомендации – акцент на подотчётности, независимых директорах и комитетах по аудиту легли в основу Британского кодекса корпоративного управления. Со временем кодекс развивался через последующие отчёты (Гринбери, Хэмпел, Хиггс), но его суть осталась неизменной – система, основанная на принципах, реализуемая по модели «соблюдай или объясняй».

• Модель «соблюдай или объясняй» предоставляет компаниям гибкость: они могут отступать от положений кодекса, если обоснуют причину.
• Этот подход во многом опирается на взаимодействие с акционерами и способность инвестиционного сообщества контролировать компании.
• Он также делает акцент на прозрачности и раскрытии информации как основе доверия.

Британская модель оказалась высоко экспортируемой. Многие развивающиеся страны приняли свои кодексы корпоративного управления, вдохновлённые принципами Кэдбери, часто при поддержке Принципов корпоративного управления ОЭСР.

США: правила и надзор

В США корпоративное управление развивалось по другой траектории. Американская система основана на жёстком нормативно-правовом подходе, сформировавшемся под влиянием ряда корпоративных кризисов.

• Закон о ценных бумагах 1934 года создал Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC), сделав раскрытие информации юридической обязанностью.
• Закон Сарбейнса–Оксли (2002), принятый после скандалов Enron и WorldCom, ввёл строгие требования к внутреннему контролю и аудиту.
• Закон Додда–Фрэнка (2010) усилил права акционеров, контроль за вознаграждением руководства и управление рисками.

В отличие от британской модели, где принципы обеспечиваются самим рынком, американская система делает ставку на регуляторов и судебное преследование. Страх перед штрафами и коллективными исками стал ключевой особенностью корпоративного управления в США.

Как британская и американская модели сформировали глобальную практику

Несмотря на различия, обе системы оказали огромное влияние на мировое корпоративное управление:

• Международные кодексы управления: многие страны приняли кодексы, основанные на британской модели «соблюдай или объясняй».
• Регуляторные заимствования: рынки с более развитой правовой системой (например, Индия, Бразилия) использовали американский подход с детализированными правилами.
• Кросс-листинг: компании из развивающихся стран, выходящие на Лондонскую или Нью-Йоркскую биржу, фактически принимают британские или американские стандарты.
• Ожидания инвесторов: глобальные институциональные инвесторы всё чаще требуют от компаний соответствия лучшим мировым практикам корпоративного управления.

В результате британская и американская модели стали глобальными ориентирами и фильтром для инвестиций.

Реалии развивающихся рынков

В отличие от Великобритании и США, где корпоративное управление развивалось на основе зрелых рынков капитала и сильных институтов, развивающиеся страны стартуют с других условий. На практике действуют несколько факторов:

1. Слабое регулирование и правоприменение

• Законы и кодексы существуют, но часто не исполняются. Недостаток независимости регуляторов и коррупция подрывают доверие.
• Задержки судебных процессов и непрозрачность процедур снижают уровень защиты инвесторов.
• Это создаёт ситуацию, когда корпоративное управление становится вопросом формы, а не содержания.

2. Концентрированная структура собственности и защита миноритариев

• Компании часто принадлежат государству, семьям или холдинговым группам.
• Это вызывает конфликты между основными и миноритарными акционерами.
• Инвесторы оценивают этот риск, требуя повышенной доходности или снижая оценку компании.

3. Ограниченный доступ к капиталу

• Финансовая инфраструктура развита слабо, особенно за пределами крупных городов.
• Высокие процентные ставки сдерживают инвестиции в совершенствование управления.
• Зависимость от государственного финансирования снижает стимулы к реформам.

4. Культурные и социальные особенности

• Доверие и личные связи часто важнее формальных процедур.
• Иерархичность и стремление к «гармонии» препятствуют открытой дискуссии на уровне совета директоров.
• Неформальные практики подменяют собой институты корпоративного контроля.

5. Ограниченная институциональная емкость

• Недостаток квалифицированных аудиторов, директоров и комплаенс-специалистов.
• Регуляторы перегружены и слабо оснащены ресурсами.
• Политические и личные связи часто заменяют прозрачные механизмы управления.

6. Двухскоростная экономика

• Крупные компании, привлекающие зарубежные инвестиции, внедряют международные стандарты.
• Малый и средний бизнес остаётся в тени, без прозрачности и системного управления.

Преодоление разрыва: адаптация, а не копирование

Развивающимся странам важно не копировать британские и американские модели, а адаптировать их под местные реалии. Это требует согласованных действий на двух уровнях.

1. Реформы на уровне компаний

• Гибридные кодексы управления: сочетание гибкости британской модели и обязательных элементов американской.
• Повышение квалификации: обучение директоров, аудиторов и комплаенс-специалистов практическим инструментам управления – здесь NACG может стать вашим надёжным партнёром.
• Усиление раскрытия информации: акцент на аффилированные сделки, бенефициарное владение и ESG-факторы.
• Расширение охвата: внедрение принципов корпоративного управления не только в публичных, но и в частных и государственных компаниях.
• Использование технологий: цифровизация и блокчейн для повышения прозрачности и защиты прав акционеров.

2. Реформы на уровне государства и регулирования

• Эффективные регуляторы: наличие полномочий, ресурсов и независимости для расследования и санкций.
• Судебная эффективность: примеры вроде судов МФЦА (AIFC) в Казахстане демонстрируют важность доверия к правосудию.
• Поддержка государства: политическая воля, поощрение ESG и пример реформ в государственных компаниях создают сигнал инвесторам.
• Партнёрство государства и бизнеса: совместная адаптация кодексов под местные условия.
• Стимулы за прозрачность: налоговые льготы, доступ к финансированию и инвестиционным программам для компаний с высоким уровнем корпоративного управления.

Когда государство и бизнес двигаются вместе, корпоративное управление превращается из формальности в стратегический инструмент роста и доверия.

Взгляд в будущее: ESG и глобальный капитал

Сегодня принципы ESG (экологическая, социальная и управленческая ответственность) меняют подход инвесторов. Им важно видеть не только отчётность, но и реальные действия. Развивающиеся рынки могут воспользоваться этим моментом и встроить ESG в свою систему корпоративного управления на раннем этапе, получив конкурентное преимущество.

Британская и американская системы – не шаблоны, а ориентиры, помогающие строить собственные модели корпоративного управления. Для развивающихся стран эффективное управление – это не просто предотвращение кризисов, а путь к устойчивому росту, инвестиционной привлекательности и международному доверию.

Преодолеть разрыв можно только через адаптацию, образование и инновации, а также при активной поддержке государства и регуляторов. Но для этого нужны профессиональные инструменты и экспертиза – те самые, которые помогают превратить теорию в практику.

Как NACG помогает преодолеть разрыв

Национальная академия корпоративного управления (NACG) превращает мировые стандарты корпоративного управления в реальные решения для Казахстана и Центральной Азии. Обладая глубокими знаниями и региональной экспертизой, NACG предлагает практические инструменты, методологии и консультационные услуги, помогающие компаниям перейти от формального соответствия к стратегическому управлению.

Через уникальную программу EMBA, включающую модули по корпоративному управлению по стандартам Великобритании и США, ESG, бизнес-стратегии и ИИ/цифровому надзору, участники получают не только академическую базу, но и инструментарий, практические кейсы и диагностические методики, разработанные ведущими экспертами, признанными на международном уровне.

После обучения NACG оказывает консультационные услуги по разработке уставов советов директоров, протоколов раскрытия информации, проведению самооценки совета и интеграции ESG и систем управления рисками.

Будь то частная компания, государственная структура или финансовая организация, NACG помогает выстроить надёжную, адаптированную к местным условиям и соответствующую международным стандартам систему корпоративного управления – создавая мост между глобальными принципами и региональной практикой.

Bridging the Gap: Adapting UK and US Governance Models to Emerging Markets

Author: Nurila Abdraimova, Counsel and Lawyer (UK, US), Attorney-at-law, State of New York, EMBA Lecturer

Corporate governance has become a cornerstone of modern business, ensuring accountability, transparency, and long-term sustainability. Yet while the UK and US pioneered the most influential governance frameworks, emerging markets face unique challenges in adopting them wholesale. Understanding how governance evolved in London and New York helps explain why their influence continues to shape boardrooms from Almaty, Mumbai to Sao Paolo.

The UK: Principles and Flexibility

The modern UK approach to governance traces back to the Cadbury Report (1992), which responded to high-profile corporate scandals. Its recommendations - focused on accountability, independent directors, and audit committees – became the foundation of the UK Corporate Governance Code. Over time, the Code was refined through subsequent reports (Greenbury, Hampel, Higgs), but the hallmark remained: a principles-based system operating under the “comply or explain” model.

• Comply or explain allows companies flexibility: they can depart from the Code if they explain why.
• This approach relies heavily on shareholder engagement and the investment community’s ability to discipline companies.
• It also highlights transparency and disclosure as the backbone of trust.

The UK model has proven highly exportable. Many emerging markets adopted their own governance codes inspired by Cadbury, often with the support of the OECD Principles of Corporate Governance.

The US: Rules and Enforcement

Across the Atlantic, the US followed a different trajectory. American governance is rooted in a rules-based, strict legalistic system, shaped by a string of corporate crises.

• The Securities Exchange Act of 1934 established the SEC, embedding disclosure as a legal obligation.
• The Sarbanes-Oxley Act (2002), enacted after Enron and WorldCom, imposed strict internal control and audit requirements.
• The Dodd-Frank Act (2010) strengthened shareholder rights, executive compensation oversight, and risk management.

Unlike the UK, where investors are expected to enforce principles, the US relies on regulators and litigation to ensure compliance. The fear of enforcement, especially via class actions or SEC penalties, has been a defining feature of US governance.

How the UK and US Shaped Global Governance

Despite their differences, both systems have exerted powerful influence:

• Global Governance Codes: Many countries adopted codes modelled on the UK, adapting the “comply or explain” approach.
• Regulatory Transplants: Emerging markets with stronger legal traditions (e.g., India, Brazil) drew heavily on US-style detailed rules.
• Cross-listings: Companies in emerging markets often seek listings in London or New York, subjecting themselves to UK/US standards and indirectly exporting those norms.
• Investor Expectations: Global institutional investors increasingly demand governance aligned with UK/US best practices, regardless of jurisdiction.

The result is that UK/US governance models have become a benchmark and a filter for investment decisions.

The Emerging Market Reality

While the UK and US built governance systems in contexts of deep capital markets, strong legal enforcement, and active institutional investors, emerging markets present a different starting point. As research on BRICs and emerging markets illustrate there are several realities that shape how governance works on the ground:

1. Weak Regulatory Frameworks and Enforcement

• Laws and codes may exist, but enforcement is inconsistent. Regulators often lack capacity or independence, allowing corruption or selective compliance to thrive.
• Judicial delays and opaque legal processes erode investor trust.
• This creates an environment where governance becomes a matter of “form over substance.”

2. Ownership Concentration and Minority Protection

• Unlike the dispersed shareholding of the UK/US, emerging markets are dominated by family-owned firms, state-owned or quasi-state-owned enterprises, or business groups.
• This creates “principal–principal” conflicts, where controlling shareholders can expropriate minority investors.
• Investors price this risk in – offering lower valuations and demanding higher returns.

3. Access to Capital Constraints

• Financial infrastructure is underdeveloped, especially outside major cities.
• High interest rates and limited access to long-term credit discourage investment in governance improvements.
• Companies may rely on internal financing or state banks, reducing external pressure to adopt governance reforms.

4. Cultural and Social Norms

• In many markets, trust and relationships outweigh formal rules. Nepotism, gift-giving, or cronyism may be socially accepted practices.
• Hierarchical traditions can make boards reluctant to challenge powerful executives or majority shareholders.
• Collectivist cultures may prioritize harmony over accountability, blunting internal controls.

5. Limited Institutional Capacity

• Skilled professionals (auditors, directors, compliance officers) may be in short supply.
• Bureaucratic inefficiencies and under-resourced regulators limit oversight.
• Informal institutions – personal networks, political connections — often substitute for formal governance.

6. Two-Speed Economies

• Large firms seeking foreign investment adopt international standards, often cross-listing or voluntarily complying with OECD norms.
• Meanwhile, SMEs and family firms remain embedded in local practices, with minimal transparency or governance. This creates a fragmented landscape for parties to operate within.

Bridging the Gap: Adaptation, Not Copy-Paste

Emerging markets can learn from UK/US experiences but must translate them into workable local frameworks. This requires coordinated action on two fronts:

1. Company-Level Reforms

• Hybrid codes of governance: Combine UK-style flexibility with US-style mandatory rules. For instance, require minimum standards for board independence and disclosure, but leave room for local practices under a “comply or explain” approach.
• Capacity building: Train directors, auditors, and compliance officers to apply governance meaningfully, not just formally. Universities, professional associations, and international organisations can play a key role here – this is where NACG can be a trusted advisor for this.
• Stronger disclosure practices: Focus on related-party transactions, beneficial ownership, and ESG factors – the areas most prone to abuse in concentrated-ownership environments.
• Extending governance to private firms: Governance should not be limited to listed companies. Family businesses and state-owned enterprises should adopt governance practices to prepare for growth, financing, or even eventual listing.
• Leveraging technology: Digital platforms and blockchain solutions can improve transparency, track shareholder rights, and reduce opportunities for corruption.

2. System-Level and Regulatory Reforms

• Robust regulatory frameworks: Codes without enforcement are symbolic. Regulators must have clear authority, sufficient resources, and independence to investigate and sanction misconduct.
• Judicial efficiency and investor protection: Stronger courts and dispute resolution mechanisms (AIFC courts in Kazakhstan, for example) are vital to ensure contracts and shareholder rights are upheld. Without credible enforcement, even the best governance codes remain toothless.
• Government support and interest: Political will is critical. Governments that promote governance reforms – by supporting independent regulators, encouraging ESG adoption, and setting high standards for state-owned enterprises – send a strong signal to both domestic and foreign investors.
• Public–private partnerships: Regulators, business associations, and investors should collaborate to align local codes with global best practice while allowing for gradual adaptation.
• Transparency incentives: Beyond penalties, governments can introduce positive incentives such as tax benefits, preferential financing, or access to development funds for companies that meet governance benchmarks.

When firms and governments move together, governance becomes not just a compliance exercise but an economic strategy. Strong governance reassures foreign investors, lowers the cost of capital, and fosters sustainable long-term growth.

Looking Ahead: ESG and Global Capital

Today, ESG (Environmental, Social, and Governance) is reshaping the conversation. Investors want more than compliance – they want accountability for climate risk, diversity, and social impact. Once again, UK and US debates set the tone, but emerging markets can leapfrog by embedding ESG into governance codes early.

Conclusion

The UK and US systems are not templates to be replicated line by line. They are reference points, offering principles and practices that must be adapted to local realities. For emerging markets, strong corporate governance is not just about avoiding scandals – it is about attracting capital, building resilience, and ensuring sustainable growth.

The gap can be bridged, but only through adaptation, education, and innovation – and with the active support of governments and regulators who recognise governance as a driver of competitiveness. Yet translating global best practices into actionable local frameworks requires more than policy alignment – it demands expert guidance, practical tools, and capacity-building at every level of corporate life.

How NACG Can Help You Bridge the Gap

At the National Academy of Corporate Governance (NACG), we turn global governance theory into local practice. Drawing on deep domain expertise and regional insight, NACG builds practical governance capacity across Kazakhstan and Central Asia. As a centre of excellence, we go beyond instruction – offering hands-on instruments, frameworks, and consulting that help organisations move from compliance to strategic governance.

Through our groundbreaking EMBA program featuring modules in UK/US-style corporate governance, ESG, business strategy, and AI-driven oversight, participants gain not only theoretical grounding but also toolkits, case-based learning, and governance diagnostics developed by leading experts recognised both regionally and internationally.

Beyond the classroom, NACG provides advisory services that help companies and boards implement governance effectively – from drafting board charters and disclosure protocols to conducting board evaluations and integrating ESG and risk management frameworks.

Whether you lead a private firm, state-owned enterprise, or financial institution, NACG equips you with the skills, systems, and mindset to build governance structures that are credible, context-sensitive, and globally aligned – bridging the gap between international standards and local realities.

Автор: Касимова Диляра - спикер программ Национальной академии корпоративного управления, эксперт по корпоративному управлению (MBA, CIMA, DipCPIA)

Статья посвящена анализу классической типологии Совета директоров и адаптации стиля работы Правления под каждый из этих типов. Особое внимание уделено казахстанским реалиям в контексте роста управленческой зрелости при формировании профессиональных Советов директоров

В классических работах по корпоративному управлению подробно описано, какими бывают типы Советы директоров. К примеру, в книге Р. Лебланка и Дж. Гиллиса «Совет директоров - взгляд изнутри» исследуются поведенческие модели и эффективность работы Совета директоров.

Однако, значительно меньше внимания уделяется вопросу: как Правление может использовать типы Совета для повышения эффективности корпоративного взаимодействия.

На программах Национальной академии корпоративного управления (NACG) мы подробно рассматриваем типологии Советов директоров, стили их взаимодействия с Правлением, а также механизмы повышения управленческой эффективности.

Итак, наиболее распространенным является деление на четыре базовых типа Совета директоров:

• Номинальный совет существует формально, без значимого влияния на стратегию. Решения Правления практически не подвергаются контролю;
• «Загородный клуб» объединяет статусных и уважаемых лиц, ориентированных на связи и традиции;
• Совет профессионалов состоит из экспертов и независимых директоров, активно вовлечённых в стратегическое управление. Использует аналитику, оценку рисков и экспертизу.
• Совет представителей отражает интересы разных стейкхолдеров: акционеров, государства, сотрудников, общества орган.

Эта классификация отражает не юридические формы, а реальную управленческую культуру, в рамках которой работает Правление.

Для операционного менеджмента понимание типа Совета директоров является важным фактором адаптивного управления, позволяющего:

• корректно выстраивать приоритеты в отчётности и коммуникациях;
• адаптировать стиль управления к корпоративной культуре;
• обеспечивать согласованность стратегических и операционных целей;
• снижать управленческие риски;
• укреплять доверие между Советом и Правлением.

Компетентное Правление, зная особенности Совета директоров, может выстроить взаимодействие так, чтобы превратить коммуникацию в инструмент управления, а не в формальную процедуру.

Понимание типа Совета директоров позволяет Правлению выбрать правильный стиль взаимодействия, от автономного до партнёрского.

В последние годы многие казахстанские компании переходят от номинальных и декоративных советов директоров к действительно профессиональным, реально влияющим на стратегию, устойчивость и развитие бизнеса.

Для Правлений это означает переход от формального отчёта к стратегическому взаимодействию, где ценится аргументация, аналитическая подготовка и стратегическое мышление.

Именно сейчас, когда Казахстан переживает бурный рост интереса к корпоративному управлению и переход к профессиональным Советам директоров, особенно важно обучать управленцев новым форматам взаимодействия между Советом и Правлением.

Компании, где Правление осознанно адаптирует стиль коммуникации под структуру Совета, демонстрируют большую стратегическую гибкость, устойчивость к рискам и готовность к изменениям.

NACG совместно с Graduate School of Business ЕНУ им. Л.Н. Гумилёва запускают программы DBA «Экономика и управление» и MBA «Цифровая трансформация и IT-инновации в бизнесе», в которых особое внимание уделено темам корпоративного управления, лидерства, стратегического мышления и взаимодействия Совета директоров и Правления.

Эти программы призваны сформировать новое поколение управленцев — тех, кто способен не просто выполнять стратегию, а выстраивать её, сочетая академическую глубину и практический опыт, международные стандарты и казахстанские реалии бизнеса.

Литература:

Р. Лебланк и Дж. Гиллис Совет директоров - взгляд изнутри, 2006;

R. I. Tricker Corporate Governance: Principles, Policies and Practices, 2019;

Программы Национальной академии корпоративного управления (NACG), 2025

Айнура Букпенова — исполнительный директор, член Правления Национальной академии корпоративного управления NACG, магистр EMBA, эксперт по координации проектов, оптимизации процессов и организационному развитию.

Год для Национальной академии корпоративного управления NACG стал временем, когда работа, проделанная за предыдущие периоды, сложилась в новую траекторию развития — более глубокую, комплексную и стратегическую. Сегодня корпоративное управление переживает серьёзную трансформацию: технологические изменения, обновление регуляторных требований, растущая роль ESG, давление глобальной конкуренции и необходимость устойчивости ставят перед руководителями задачи, для решения которых требуются новые компетенции. NACG в этом контексте выступает платформой, формирующей управленцев нового типа — тех, кто способен мыслить системно, принимать решения, основанные на данных, и работать с будущим, а не только с текущими вызовами.

Текущий год стал решающим в расширении направлений и усилении содержания программ. NACG запустила новую линейку обучающих курсов по эффективному корпоративному управлению — с акцентом на практические подходы, реалистичные кейсы и современную нормативно-правовую базу. Одним из значимых достижений стало расширение корпоративной аудитории: в 2025 году в программах NACG прошли обучение более 40 сотрудников компаний группы «Самрук-Қазына», что стало важным шагом в укреплении управленческой культуры национальных холдингов и подтверждением высокой востребованности программ Академии среди ключевых институтов страны. Эти программы помогают руководителям не просто понимать принципы корпоративного управления, но и применять их в условиях высокой неопределённости, экономической турбулентности и цифровых изменений.

Особое место в развитии NACG заняло направление «ИИ в корпоративном управлении». Влияние искусственного интеллекта на принятие решений, стратегическое планирование, мониторинг рисков и корпоративный контроль невозможно игнорировать. Поэтому важно, что NACG стала одним из первых институтов, который интегрировал ИИ в управленческое образование системно, а не фрагментарно. Это означает переход от традиционного управления к модели, основанной на анализе данных, предиктивной аналитике и цифровых стратегиях, что соответствует международным тенденциям и запросам современного бизнеса.

Ключевым достижением года стал запуск программы DBA в партнёрстве с ENU Graduate School of Business. Программа ориентирована на тех, кто стремится не только применять управленческие инструменты, но и создавать новые подходы, проводить исследования и влиять на развитие корпоративного сектора на макроуровне.

Важно отметить расширение экспертного состава и партнёрств NACG. Существенный вклад в развитие направлений внесли амбассадор и научный руководитель программ DBA и EMBA Кайрат Келимбетов, а также эксперты NACG — Нурила Абдраимова, Олжас Абишев, Максат Муканов и другие профессионалы, формирующие современную управленческую повестку. Полный список экспертов и партнёров доступен на сайте NACG: https://nacgedu.kz

Существенным шагом стало укрепление партнёрств. Заключены меморандумы с ENU Graduate School of Business и Astana IT University, что формирует интеграцию управленческой мысли, научных исследований и технологических инноваций. Такое сотрудничество расширяет возможности для синергии между бизнесом, образованием, наукой и цифровыми проектами, делая NACG не просто поставщиком программ, а центром развития управленческих компетенций, способным объединять экосистему вокруг устойчивого корпоративного будущего.

NACG также заявила о запуске журнала Corporate Governance@Law — инициативы, которая станет платформой для профессионального диалога, обмена аналитикой, исследованиями и лучшими практиками. Это важный шаг к институционализации знаний: корпоративное управление в стране переходит от стадии внедрения к стадии осмысления и развития собственной школы. Появление отраслевого журнала стало логичным продолжением миссии NACG — формировать пространство, где управленцы могут обсуждать ключевые вопросы, делиться опытом и вырабатывать решения, соответствующие международным стандартам.

Этот год стал подтверждением того, что NACG уверенно движется в направлении стратегического роста. Программы стали глубже, направления — шире, партнёрства — значимее, эксперты — влиятельнее. Всё это формирует основу для устойчивого развития корпоративной среды, где каждый руководитель, прошедший обучение, приносит в свои организации не просто новые знания, а философию ответственности, прозрачности и стратегического мышления.

Шашпан Лаура Алтайкызы, LLM
независимый директор, член Наблюдательного совета NACG

Восприятие многоквартирного дома как совокупности отдельных квартир постепенно уходит в прошлое. Современный жилой комплекс - это актив, сообщество и система управления одновременно. Именно поэтому в развитых юрисдикциях управление домами рассматривается не как коммунальная функция, а как разновидность корпоративного управления. Канадский опыт в этом смысле показателен и может быть полезен Казахстану - как в части деятельности Совета директоров кондоминиума, так и в более широком контексте рынка недвижимости.

В Канаде каждый кондоминиум является юридическим лицом, а ключевым органом управления выступает Совет директоров. Его члены несут персональную и коллективную ответственность за управление общим имуществом, финансовую устойчивость, соблюдение правил и защиту интересов всего сообщества собственников. От директоров ожидается добросовестность, разумность и действие в интересах кондоминиум-корпорации, а не отдельных лиц. Конфликт интересов подлежит обязательному раскрытию, а участие заинтересованного лица в принятии решений исключается. Такая модель позволяет существенно снизить риски злоупотреблений при ремонтах, закупках и выборе подрядчиков - именно там, где в практике чаще всего возникают споры.

При этом привлечение профессиональной управляющей компании не освобождает Совет директоров от ответственности. Делегирование функций не означает делегирование контроля. Управляющий исполняет, Совет директоров принимает решения и осуществляет надзор. Этот баланс обеспечивает устойчивость управления и позволяет сочетать профессиональную экспертизу с подотчётностью перед собственниками.

Отдельного внимания заслуживает рынок риэлторских услуг, который в Канаде выстроен как лицензируемая и этически регулируемая профессия. Риэлтор обязан действовать в интересах клиента, раскрывать существенную информацию об объекте, включая особенности управления кондоминиумом, финансовые обязательства и правила проживания. За нарушение стандартов предусмотрены дисциплинарные меры вплоть до лишения лицензии. В результате покупатель получает более прозрачную картину приобретаемого объекта, а рынок в целом выигрывает за счёт снижения конфликтов и повышения доверия.

В Казахстане, несмотря на реформы в сфере управления многоквартирными домами, сохраняется разрыв между формальной структурой и реальным качеством управления. Органы управления нередко формируются из собственников без необходимой подготовки, процедуры принятия решений остаются слабо формализованными, а конфликт интересов воспринимается как личный, а не институциональный риск. Это подрывает доверие собственников, осложняет взаимодействие с управляющими и делает рынок недвижимости менее предсказуемым.

Рынок риэлторов развивается быстрее, чем система профессиональных стандартов. При отсутствии обязательного обучения и единых требований качество услуг сильно варьируется. Между тем именно риэлтор часто становится первым источником информации для покупателя о доме, его управлении и будущих обязательствах. Недостаток знаний в части кондоминиумного управления автоматически переносит риски на клиента и снижает общее доверие к рынку.

Канадский опыт показывает, что устойчивость системы начинается с людей и их компетенций. В провинции Онтарио, например, члены Совета директоров кондоминиумов обязаны проходить обязательное обучение, охватывающее основы законодательства, обязанности директоров, финансовое управление, конфликт интересов и взаимодействие с профессиональными управляющими. Параллельно регулируется и деятельность управляющих кондоминиумами: они проходят лицензирование, действуют по профессиональным стандартам и находятся под надзором регулятора. Обучение здесь рассматривается не как формальность, а как элемент защиты собственников и снижения управленческих рисков.

Для Казахстана логичным следующим шагом становится системное обучение управляющих ОСИ и членов органов управления, включая базовые программы по праву, корпоративному управлению, финансам, закупкам, конфликту интересов и коммуникациям с собственниками. Это обучение должно быть обязательным, практико-ориентированным и регулярно обновляемым. Без подготовки людей любые организационные формы остаются уязвимыми.

Недвижимость - это долгосрочное обязательство, а долгосрочные обязательства требуют компетентного управления. Канадская практика наглядно демонстрирует: доверие на рынке формируется там, где есть понятные правила, обученные управленцы и ответственность за решения. Именно этот подход может стать ориентиром для дальнейшего развития управления многоквартирными домами и рынка недвижимости в Казахстане.

В настоящее время в Казахстане происходят важные изменения в подходах к отбору независимых директоров компаний с государственным участием. Введены новые правила отбора, формируется Реестр независимых директоров, а сам процесс постепенно становится более конкурентным и цифровым.

Я считаю, что это правильное направление. Однако как специалист по корпоративному управлению я вижу более широкий вопрос, который пока остаётся открытым:

Создаём ли мы процедуру отбора или формируем полноценный рынок независимых директоров?

Это не одно и то же.

В Казахстане много высококвалифицированных специалистов: финансовых руководителей, аудиторов, риск-менеджеров, юристов, экспертов по стратегии, технологических лидеров, HR-профессионалов, отраслевых специалистов и бывших топ-менеджеров.

Многие из них могли бы принести значительную пользу советам директоров.

Но насколько они заметны на рынке? И насколько легко потенциальному кандидату узнать, в каких компаниях открываются позиции в советах директоров?

Новые правила уже предусматривают конкурсный отбор независимых директоров компаний, полностью принадлежащих государству, через веб-портал Реестра государственного имущества. Потребность в новых кандидатах также предполагается определять заранее, до истечения срока полномочий действующих членов советов директоров.

Это важный шаг вперёд.

Однако следующим этапом, на мой взгляд, должно стать создание не просто реестра кандидатов, а полноценной профессиональной экосистемы для советов директоров.

Рассмотрим опыт Великобритании.

В стране действует система Public Appointments, в рамках которой открыто публикуются вакансии председателей и независимых членов органов управления государственных организаций. Потенциальные кандидаты могут найти подходящие позиции, ознакомиться с требованиями и критериями отбора, а затем подать заявку.

Важно, что наличие предыдущего опыта работы в совете директоров не всегда является обязательным условием. Основное значение имеют компетенции кандидата, его профессиональный опыт, зрелость суждений и способность эффективно работать на уровне совета директоров.

Я считаю, что этот принцип особенно актуален для Казахстана.

Слишком часто мы ищем независимых директоров среди тех, кто уже является независимым директором.

Но откуда тогда появится новое поколение профессиональных членов советов директоров?

В компании может работать выдающийся финансовый директор с двадцатилетним опытом. Опытный специалист по управлению рисками. Руководитель цифровой трансформации. Топ-менеджер с глубоким знанием определённой отрасли. Предприниматель, успешно прошедший через несколько экономических циклов.

Возможно, в их резюме пока нет позиции «независимый директор». Но именно их компетенции могут быть необходимы конкретному совету директоров.

Поэтому, на мой взгляд, Казахстану необходимо сделать следующий шаг. Нам нужен не просто список фамилий.

Нам необходим открытый рынок профессиональных компетенций для советов директоров.

Нужна профессиональная платформа, на которой кандидаты смогут показать не только занимаемые должности и продолжительность опыта, но и то, какую реальную пользу они способны принести совету директоров:

- стратегия и трансформация бизнеса;
- финансы и инвестиции;
- аудит и внутренний контроль;
- управление рисками;
- отраслевая экспертиза;
- человеческий капитал и вознаграждение;
- технологии, данные и искусственный интеллект;
- ESG и устойчивое развитие;
- международный опыт.
При формировании совета директоров компаниям следует постепенно уходить от вопроса:
«Кого мы знаем?»
и переходить к гораздо более важному вопросу:
«Какие компетенции понадобятся нашему совету директоров в ближайшие три года и кто на рынке ими обладает?»
Именно здесь независимость начинает приобретать более глубокий смысл.
Но открытость должна работать в обе стороны.

На мой взгляд, участники рынка также должны видеть, где существуют возможности для работы в советах директоров: какие компании ищут независимых директоров, какие компетенции им нужны, какому опыту они отдают приоритет, в какие сроки проводится отбор и каким образом можно подать заявку.

В Великобритании поиск позиции независимого директора в государственном секторе всё больше напоминает поиск любой другой руководящей должности: вакансии доступны для просмотра, критерии понятны, а процедура подачи заявки чётко определена.

Почему бы Казахстану постепенно не перейти к аналогичной модели?

Особенно сейчас, когда уже формируется нормативная основа для повышения прозрачности.

Возможно, следующий этап реформы корпоративного управления в Казахстане должен быть направлен не только на введение новых требований к независимым директорам, но и на создание конкурентного, прозрачного и доступного рынка профессионалов для советов директоров.

Потому что прозрачность заключается не только в проведении открытого конкурса.

Она также означает, что сильный кандидат может найти подходящую возможность, а компания — найти сильного кандидата, даже если прежде они ничего не знали друг о друге.

Как вы считаете, нужен ли Казахстану единый открытый рынок кандидатов и вакансий для советов директоров?

Лаура Шашпан
Независимый директор
Автор образовательных программ по корпоративному управлению
Сооснователь Национальной академии корпоративного управления (NACG)

Шашпан Лаура

Сооснователь, член Наблюдательного совета NACG, LL.M, независимый директор

Почему совету директоров нужны люди с разным профессиональным опытом

Представим компанию, в совете директоров которой почти все прекрасно знают отрасль. Они понимают производство, знакомы с рынком, говорят на одном профессиональном языке. Кажется, что такой совет должен принимать сильные решения.

Но кто задаст вопрос о качестве финансовых прогнозов? Кто заметит слабость внутреннего контроля? Кто оценит последствия цифровой трансформации или предложит иной взгляд на стратегию?

Однородность совета директоров — риск, который легко не заметить.

Когда мы говорим о разнообразии состава СД, разговор часто сводится к возрасту или гендеру. Это важные аспекты. Но не менее значимо разнообразие профессионального опыта и способов мышления. Отраслевой специалист, финансист, эксперт по аудиту и рискам, стратег или специалист по цифровым технологиям видят в одном и том же решении разные возможности и угрозы.

Для Казахстана этот вопрос особенно интересен. В действующих правилах отбора независимых директоров для компаний со стопроцентным участием государства одним из критериев названо образование в области, соответствующей основной деятельности компании, и в области аудита, финансов и/или управления. Эти правила относятся к определённой категории организаций, а не ко всем советам директоров страны. Тем не менее сама формулировка заставляет задуматься: достаточно ли мы оцениваем кандидата с точки зрения того, какую недостающую компетенцию он принесёт совету?

На мой взгляд, требование понимать деятельность компании разумно. Но отождествлять способность осуществлять надзор с дипломом строго по отраслевому профилю — спорный подход. Совет директоров не должен состоять из копий исполнительного органа. Его задача — рассматривать решения с разных сторон, оценивать риски и задавать вопросы, которые могут остаться за рамками привычной для компании логики.

Допустим, компания планирует крупный инвестиционный проект. Отраслевой эксперт оценит технологию и перспективы рынка. Финансист проверит допущения модели и источники финансирования. Специалист по рискам спросит, что произойдёт при задержке проекта или росте затрат. Каждый из них помогает увидеть часть картины, которую другие могут упустить.

Именно поэтому при формировании совета я бы начинала с матрицы компетенций всего состава: какие знания уже представлены, каких не хватает с учётом стратегии компании, её рисков и предстоящих решений. Этот подход отражён и в принципах G20/ОЭСР: при подборе членов совета предлагается учитывать, какие компетенции дополнят уже имеющиеся, а при оценке работы СД — проверять, обладает ли он в целом нужным сочетанием опыта и знаний.

Разнообразие не означает, что каждый директор может не разбираться в бизнесе компании. Оно означает, что совету как единому органу нужен более широкий взгляд, чем может дать одна профессия.

Как вы считаете: при отборе независимого директора важнее его опыт именно в отрасли компании или компетенция, которой сегодня не хватает совету?

#КорпоративноеУправление #СоветДиректоров #НезависимыйДиректор #ДиверсификацияСоветаДиректоров #СоветДиректоровКазахстан #УправлениеРисками

Автор: Олжас Абишев, PhD, эксперт по ИИ и цифровой трансформации.

Ещё пять лет назад фраза «компания из одного человека» вызывала улыбку. Фрилансер, ИП, человек с ноутбуком в кофейне. Сегодня за ней стоит другая реальность: основатель ставит цели, а маркетинг, продажи, бухгалтерию и поддержку клиентов ведут ИИ-агенты.

В Китае только за 2025 год зарегистрировано около 7,3 млн новых компаний одного владельца. Это уже не мода, а сигнал. И услышать его стоит каждому, кто управляет людьми, бюджетами и процессами - в корпорации или на госслужбе.

Чат-бот ждёт вопроса. Агент ждёт только цели

Большинство руководителей знакомы с ИИ по чат-ботам: задал вопрос - получил ответ. Удобно, но по сути это тот же поиск, только вежливее.

ИИ-агент устроен иначе. Ему ставят цель, а дальше он сам разбивает её на шаги, заходит в нужные системы, проверяет результат и возвращается к человеку, когда работа сделана или нужно решение.

Попросите чат-бот «подготовить отчёт по дебиторской задолженности», и он напишет шаблон. Поручите то же агенту, и он выгрузит данные из учётной системы, сверит их с договорами, отметит просрочки и разошлёт напоминания контрагентам. Утром у вас готовый результат, а не черновик (Рисунок 1).

Рисунок 1. Чат-бот и ИИ-агент: в чём разница

“Раньше силу компании измеряли численностью штата. Теперь всё чаще - количеством процессов, которые работают, пока все спят.” – Олжас Абишев

Китайский сигнал: 7 миллионов «армий из одного бойца»

В Китае такую форму называют OPC - One Person Company. По итогам 2025 года там зарегистрировали почти 7,32 млн новых OPC, на 42,3% больше, чем годом ранее. К июню 2025 года общее число компаний одного лица превысило 16 млн, а в первом полугодии почти каждая четвёртая новая компания в стране (23,8%) была именно такой (Рисунок 2).

Рисунок 2. Рост новых компаний одного человека в Китае, 2024-2025

Здесь важна честная оговорка. OPC - прежде всего юридическая форма с одним учредителем, и далеко не каждая такая компания живёт на ИИ. Китайские журналисты сами подчёркивают: модная сегодня OPC - это связка «человек + ИИ», где вокруг основателя работают агенты, пара помощников и аутсорс.

Но тренд от этого не слабее. Более 20 китайских городов приняли специальные программы поддержки OPC. В шанхайском Пудуне новой компании одного человека дают бесплатные вычислительные мощности на сумму до 300 тыс. Юаней (45 000 долларов США). Обратите внимание: государство поддерживает уже не столько офисами и льготами, сколько вычислительными ресурсами. По сути, оно раздаёт предпринимателям «цифровой штат».

Почему это касается не только стартапов

Можно решить, что это история про молодых предпринимателей. Но то, что сегодня делает один человек с агентами, завтра в корпорации будет делать отдел из пяти человек вместо пятидесяти.

Gartner прогнозирует, что к 2028 году не менее 15% ежедневных рабочих решений будут приниматься агентами автономно, хотя в 2024 году таких было 0%. А доля корпоративных приложений со встроенным агентным ИИ вырастет с менее чем 1% до 33% (Рисунок 3).

Рисунок 3. Прогноз Gartner: агентный ИИ в работе компаний к 2028 году

Для менеджера среднего звена это означает смену роли. Функция «передаточного звена», которое собирает, сверяет и пересылает, постепенно уходит к агентам. Руководитель становится архитектором процесса, где часть исполнителей - люди, а часть - агенты.

“Скоро на собеседовании руководителя будут спрашивать не «сколькими людьми вы управляли», а «какой командой из людей и агентов вы руководили и что она сделала».” – Олжас Абишев

Для госслужбы эффект может быть ещё заметнее. Обращения граждан, справки, сверки, отчётность - огромный объём типовых процедур. Именно здесь агенты дадут быстрый результат, и именно здесь цена ошибки выше всего.

Казахстану есть на что опереться: принят Закон об искусственном интеллекте, развивается цифровая инфраструктура государства, а ИП - по сути готовая основа для компаний одного человека. Главный вопрос в другом: успеют ли корпорации и госорганы выстроить управление агентами раньше, чем агенты придут к ним «снизу», через сотрудников, которые уже пользуются ими без спроса.

Обратная сторона: агенту можно поручить задачу, но не ответственность

Было бы нечестно рассказывать только об успехах. По данным национального отчёта о развитии OPC за 2026 год, выживаемость таких компаний в Китае ниже 10%. Gartner, в свою очередь, ожидает, что более 40% проектов с агентным ИИ будут закрыты к концу 2027 года из-за растущих затрат, неясной ценности и слабого контроля рисков. По оценке аналитиков, из тысяч поставщиков «агентных» решений по-настоящему агентными являются около 130.

Я вижу три главных риска для корпораций и госсектора:

“ИИ-агент не отменяет управление. Он оставляет человеку только его.” – Олжас Абишев

Главное в агенте - не ум, а память и непрерывность

В октября 2026 года один из моих проектов получил особое упоминание (Honorable Mention) на международной премии Tech Impact Awards for AI 2026 от The Top Voices. Это персональный ИИ-помощник по здоровью, выстроенный вокруг полной медицинской истории конкретного пациента с несколькими хроническими заболеваниями.

Он не отвечает на разрозненные вопросы, как обычный медицинский чат-бот. Он держит в памяти диагнозы, симптомы, лекарства, документы и новую информацию и сопровождает пациента между визитами к врачу. Проект пока на ранней стадии, но семья пользуется им уже больше года.

Для руководителя здесь простой урок. Ценность агента не в том, что он «умный», а в том, что он помнит контекст и работает непрерывно. Агент, который знает историю клиента, договоры и прошлые решения, полезнее самого продвинутого чат-бота без памяти.

С чего начать руководителю: пять шагов

Корпорации не нужно становиться компанией одного человека. Но учиться у этой модели стоит уже сейчас (Рисунок 4).

Рисунок 4. Пять шагов руководителя к работе с ИИ-агентами

Команда будущего: люди и агенты

Китайские 7 миллионов - не повод срочно сокращать штат. Это повод пересмотреть, что мы понимаем под словом «команда». Компания одного человека - крайняя точка, на которой хорошо видно направление движения.

Корпорации и государство не станут компаниями одного человека. Но они всё больше будут состоять из людей, каждый из которых управляет своей небольшой командой агентов. И выиграют те, кто научится ставить агентам цели, задавать им границы и отвечать за их результат.

“Цифровизация автоматизировала процессы. Агентизация автоматизирует исполнителей. А управлять ими по-прежнему будет человек.” – Олжас Абишев, PhD, эксперт по ИИ и цифровой трансформации.

Источники

Независимый директор сегодня и завтра: какие компетенции нужны компании?

Когда обсуждают кандидатуру независимого директора, часто начинают с его профессии, прежних должностей и опыта работы. Это важные ориентиры. Но для меня главный вопрос — как человек будет использовать свои знания в совете директоров.

Сможет ли он увидеть риски, которые другие упустили? Оценить обоснованность стратегии? Сформировать самостоятельную позицию и объяснить её коллегам?

Ценность независимого директора определяется качеством его профессионального суждения и вкладом в решения совета.

Какая профессия нужна независимому директору?

Как юрист, я придаю большое значение пониманию правовых основ управления и ответственности. Однако эффективному совету необходимы разные профессиональные компетенции.

Юрист помогает оценивать правовые риски и конфликты интересов. Финансист — качество отчётности, инвестиционные предложения и финансовую устойчивость. Специалист с отраслевым опытом — производственные ограничения и перспективы рынка. Эксперт по технологиям — последствия цифровой трансформации.

При выборе директора важно учитывать стратегию компании, её риски и компетенции действующих членов совета. Какой экспертизы не хватает? Какие решения предстоит принимать?

Независимому директору нужна глубокая собственная специализация, а совету в целом — сочетание знаний и профессиональных взглядов.

Что должен понимать каждый директор?

При всей ценности специализации член совета должен видеть компанию в целом.

Это предполагает понимание её бизнес-модели, источников дохода, финансового положения, конкурентной среды и основных рисков. Важно также знать, как распределены полномочия между акционерами, советом директоров и исполнительным органом.

Независимый директор участвует в обсуждении стратегии, оценке работы менеджмента и надзоре за ключевыми рисками. Чтобы выполнять эту роль, ему необходимо оценивать взаимосвязь решений: как инвестиции повлияют на долговую нагрузку, сокращение расходов — на качество, а выход на новый рынок — на устойчивость бизнеса.

Какие навыки имеют решающее значение?

Прежде всего — умение анализировать информацию и задавать содержательные вопросы.

Что лежит в основе прогноза? Какие альтернативы рассмотрены? Какие данные отсутствуют? Что произойдёт, если ключевые предположения не оправдаются?

Такие вопросы помогают проверить предложение до того, как компания примет на себя обязательства.

Не менее важна способность работать в коллегиальном органе: слушать, сопоставлять аргументы, вести дискуссию и пересматривать собственную позицию, когда появляются убедительные основания.

Сильный независимый директор способен аргументированно возразить и так же внимательно отнестись к аргументам других.

Независимость должна проявляться в поведении

Формальное соответствие критериям независимости необходимо. Однако самостоятельность профессионального суждения проявляется в конкретных ситуациях.

Готов ли директор поставить вопрос о рисках, если предложение уже поддержано влиятельными участниками? Сможет ли обозначить конфликт интересов? Настоять на получении дополнительных материалов, когда информации недостаточно?

Для этого нужны принципиальность, добросовестность и профессиональная уверенность. Нужна и готовность уделять работе достаточно времени: изучать материалы, готовиться к заседаниям и следить за исполнением решений.

Независимость требует повседневной работы, а ответственность за собственную позицию нельзя передать другому.

Что потребуется в будущем?

Развитие искусственного интеллекта, цифровых бизнес-моделей и усложнение киберрисков расширяют круг вопросов для совета.

Директору потребуется понимать, как технологии влияют на стратегию, расходы, данные, людей и конкурентоспособность компании. Важно уметь оценивать обоснованность технологических инвестиций и понимать, какую дополнительную экспертизу необходимо привлечь.

Сохранит значение и способность принимать решения в условиях неопределённости: рассматривать несколько сценариев, проверять предположения и оценивать долгосрочные последствия.

Поэтому готовность учиться становится частью профессиональной ответственности независимого директора.

Как готовить таких специалистов?

Как независимый директор, преподаватель и ректор NACG, я считаю важным соединять изучение корпоративного управления с практической работой.

Будущему члену совета необходимо учиться анализировать материалы, обсуждать сложные ситуации, оценивать альтернативы и обосновывать решения. Образовательная среда должна давать возможность проверить эти навыки и получить профессиональную обратную связь.

Независимый директор сегодня и завтра — это специалист с глубокой экспертизой, широким управленческим кругозором и способностью сохранять самостоятельность суждения.

Каких компетенций, на ваш взгляд, сегодня больше всего не хватает советам директоров?