МО «Национальная академия корпоративного управления (NACG)» и ОФ «Центрально-Азиатская ассоциация корпоративных секретарей» заключили Меморандум о стратегическом партнёрстве

2 июля 2025 года Межрегиональная общественная организация «Национальная академия корпоративного управления (NACG)» и Общественный фонд «Центрально-Азиатская ассоциация корпоративных секретарей» подписали Меморандум о стратегическом партнёрстве.

Цель соглашения — развитие долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества в ключевых направлениях: корпоративное управление, риск-менеджмент и стратегическое развитие. Партнёры намерены совместно продвигать передовые практики управления, проводить прикладные исследования и реализовывать образовательные программы, направленные на повышение уровня профессиональной компетентности специалистов в регионе.

Стороны выразили уверенность, что объединение усилий позволит усилить экспертизу и создать устойчивую платформу для обмена знаниями и лучшими практиками между профессиональным сообществом России и стран Центральной Азии.

Подписание Меморандума стало важным шагом на пути к формированию единого экспертного пространства, ориентированного на развитие устойчивых и эффективных корпоративных институтов.

Новый формат управленцев в Казахстане: как готовиться к эпохе искусственного интеллекта уже сегодня

Автор: Олжас Абишев (PhD) Советник по цифровой трансформации и ИИ в международной компании IFFORT AI www.iffort.ai

Введение

В условиях стремительных изменений в технологиях управленцы Казахстана сталкиваются с вызовом, к которому большинство пока не готово: искусственный интеллект перестает быть модным термином и превращается в практический инструмент управления бизнесом. Причем не завтра — а уже сегодня.

Я работаю в этой сфере более 25 лет. От цифровизации министерства здравоохранения до разработки национальных стратегий по ИИ — я видел, как технологии способны менять не только бизнес, но и целые отрасли экономики. За последние месяцы, работая в парламентской группе по регулированию ИИ и внедряя цифровые решения на уровне государственных и частных структур, я наблюдаю один важный тренд: управленец старого типа не сможет быть эффективен в новом цифровом ландшафте.

Уже в ближайшие 4–5 месяцев в Казахстане начнут массово внедряться решения на базе генеративного ИИ, автоматизированных систем принятия решений, Big Data. И к этому нужно готовиться сейчас, а не потом.

Цель этой статьи — показать, какие технологии придут в корпоративное управление уже завтра и какие компетенции должны стать обязательными для руководителя, который хочет остаться в игре. И самое главное — с чего начать цифровую трансформацию своей компании, пока конкуренты еще только думают.

Как человек, стоящий на стыке технологий, бизнеса и государственного управления, я убежден: управление без ИИ уже в ближайшем будущем станет таким же анахронизмом, как бумажный документооборот в эпоху интернета. И наша с вами задача — быть к этому готовы.

1. Мир изменился: новая реальность для управленцев

В течение последних лет термин «цифровая трансформация» звучал для большинства управленцев как нечто из области IT-стратегий или факультативных направлений развития бизнеса. Сегодня ситуация изменилась радикально: искусственный интеллект вошел в реальный бизнес-процесс и уже влияет на то, как принимаются решения, выстраиваются команды и управляются ресурсы.

Буду откровенен: Казахстану в этом плане повезло и одновременно нет. С одной стороны, мы получили возможность сразу внедрять передовые технологии, без оглядки на устаревшие системы. С другой — у нас пока нет сформированной культуры data-driven управления, а уровень цифровой зрелости большинства компаний остается критически низким.

Что происходит в мире:

• Генеративные ИИ стали корпоративными ассистентами.
• Автоматизация вышла за пределы производственных цехов и стала основой офисного управления.
• Системы предиктивной аналитики теперь доступны не только крупным корпорациям, но и среднему бизнесу.
• Решения на базе больших данных позволяют руководителям видеть риски и возможности в реальном времени.

И ключевой вызов, с которым мы сталкиваемся в Казахстане, заключается в том, что старые управленческие подходы уже не работают в этой новой реальности. Личный опыт, интуиция и традиционные бизнес-методики — всё это важно, но без использования ИИ и цифровых инструментов управленец начинает проигрывать.

Вопрос звучит просто: готов ли топ-менеджер в Казахстане стать цифровым лидером?

На международных конференциях я уже не первый год наблюдаю, как компании из США, Южной Кореи, Китая, Европы перестраивают управленческую модель под ИИ. И если казахстанский бизнес хочет быть частью глобального рынка, нам необходимо перейти от слов к действиям уже сегодня.

2. Технологии, которые придут в Казахстан в ближайшие месяцы

Важный момент, который я всегда подчеркиваю в своих консультациях и на стратегических сессиях: речь идет не о будущем. Большинство технологий, о которых я скажу ниже, уже работают в бизнесе — в соседних странах и у глобальных компаний. Вопрос не в их появлении, а в том, когда казахстанский управленец начнет их использовать.

Вот те технологии, к которым вам стоит готовиться уже сегодня:

2.1. Генеративный ИИ в управлении

ИИ-ассистенты перестают быть игрушкой айтишников. Они становятся рабочим инструментом для:

• Подготовки стратегических отчетов.
• Анализа рынка в реальном времени.
• Генерации альтернативных сценариев управленческих решений.
• Поддержки в переговорах и презентациях.

2.2. Системы предиктивной аналитики

Речь идет об автоматизированных платформах, которые анализируют огромные массивы данных и выдают прогнозы по ключевым бизнес-показателям:

• Продажи.
• Операционные издержки.
• Риски сбоев в цепочках поставок.
• Поведение конкурентов.

Это новые цифровые «глаза» для управленца, позволяющие принимать решения на основе реальных данных, а не предположений.

2.3. Автоматизация бизнес-процессов в реальном времени

Больше не нужно вручную контролировать:

• Договорной цикл.
• Финансовые потоки.
• HR-процессы.
• Документооборот.

RPA-системы и low-code решения позволяют автоматизировать управление операционной деятельностью и сосредоточить внимание на стратегии.

2.4. Корпоративные платформы ИИ-ассистентов

Компании начинают использовать корпоративные версии ИИ, которые обучаются на их внутренних данных и становятся персональными аналитиками для каждой функции — от юристов до финансовых директоров.

2.5. Кибербезопасность как управленческая обязанность

Любая цифровизация = новые риски. Сегодня в зону ответственности топ-менеджера входит:

• Контроль за информационной безопасностью.
• Защита персональных и корпоративных данных.
• Управление цифровыми рисками.

В моей практике я сталкивался с компаниями, которые начинали трансформацию, но игнорировали безопасность — и теряли миллионы. Сегодня это неприемлемо.

Мысли автора:

Эти технологии не абстрактны и не сложны для освоения. Главное — понимать, что цифровая трансформация — это не проект IT-директора. Это задача для каждого управленца.

Следующий шаг — разобраться, какими личными компетенциями должен обладать управленец нового формата.

3. Компетенции управленца завтрашнего дня

Когда мы говорим о технологиях, легко забыть, что ключевое звено любой трансформации — сам управленец. Ни одна система искусственного интеллекта не спасет компанию, если руководитель не готов меняться.

На основе собственного опыта и международной практики я выделяю 5 обязательных компетенций для управленцев нового формата:

3.1. Цифровая грамотность и технологическая интуиция

Это не означает, что нужно стать программистом. Но каждый управленец обязан понимать:

• Что такое искусственный интеллект и большие данные.
• Какие технологии уже влияют на его отрасль.
• Как работают корпоративные ИИ-ассистенты.

Без этого невозможно принимать обоснованные решения и контролировать цифровую трансформацию.

3.2. Умение работать с ИИ-ассистентами и аналитическими системами

Честно говоря, это новая офисная грамотность. Как в своё время освоили Excel и e-mail, так сейчас управленцы учатся:

• Ставить задачи нейросетям.
• Анализировать выводы систем прогнозной аналитики.
• Использовать автоматизацию для повседневной работы.

ИИ — не враг и не замена. Это партнер, который помогает принимать решения быстрее и точнее.

3.3. Стратегическое мышление в условиях цифровой экономики

Мир меняется слишком быстро. Стратегии «на 5 лет» уходят в прошлое. Управленец нового формата должен:

• Мыслить гибко.
• Быстро адаптировать стратегию компании под новые технологии.
• Видеть возможности в изменениях, а не угрозы.

3.4. Лидерство в трансформации

Не ждите, что изменения инициирует кто-то другой. Управленец сам должен быть драйвером:

• Формировать команду цифровой трансформации.
• Привлекать экспертов.
• Ломать старые процессы и выстраивать новые.
• Лично показывать пример технологического лидерства.

3.5. Этическая ответственность при использовании ИИ

Любая новая технология — это не только возможности, но и риски:

• Защита персональных данных.
• Прозрачность решений, принимаемых ИИ.
• Ответственность за результат автоматизации.

Руководитель обязан понимать эти риски и нести за них ответственность перед своей компанией и обществом.

Мысли автора:

ИИ — не технология будущего. Это новая корпоративная реальность. И управленцы, которые не начнут развивать в себе эти компетенции уже сегодня, рискуют стать просто зрителями собственной цифровой трансформации.

4. Что делать уже сегодня?

Когда я консультирую компании, будь то частные бизнесы или государственные структуры, я всегда подчеркиваю: начинать нужно не с покупки технологий, а с изменения мышления и процессов. Искусственный интеллект — это инструмент. Управляет им человек. И управленец отвечает за то, как его компания войдет в новую цифровую эпоху.

Вот шесть шагов, которые рекомендую сделать уже сейчас:

4.1. Организовать цифровой аудит компании

Проведите честную диагностику:

• Какие процессы уже автоматизированы?
• Где используется аналитика и данные?
• Как обеспечена кибербезопасность?

По итогам — определить точки роста и слабые зоны. Без этого невозможно двигаться дальше.

4.2. Лично изучить основы работы с ИИ

Вы, как руководитель, должны понимать:

• Что такое генеративный ИИ.
• Как использовать нейросети в управлении.
• Где границы автоматизации в вашей отрасли.

Это не про технику. Это про управленческие решения.

4.3. Создать в команде новые технологические роли

Если у вас до сих пор нет:

• Data-анализатора.
• Специалиста по автоматизации процессов.
• Эксперта по ИИ-решениям,
• значит, вы уже отстаете.

Даже если это внешние консультанты — эти компетенции должны быть у вас под рукой.

4.4. Перестроить корпоративное обучение

Инвестируйте в развитие:

• Цифровой грамотности сотрудников.
• Лидерских компетенций в цифровой среде.
• Культуры использования ИИ в повседневной работе.

Без этого внедрение технологий обречено на провал.

4.5. Переходить к Data-Driven Management

Привыкайте принимать решения не на основе догадок, а опираясь на:

• Аналитику.
• Прогнозы.
• Моделирование сценариев.

ИИ и большие данные позволяют это сделать. Главное — не бояться использовать их в управлении.

4.6. Обновить стратегию компании

Пересмотрите вашу стратегию:

• Учитывает ли она роль ИИ и автоматизации?
• Прописаны ли риски и возможности цифровизации?
• Понимаете ли вы, как технологии повлияют на ваш рынок?

Если нет — у вас нет стратегии. Только иллюзия.

Мысли автора:

Самое главное — начать. Даже один маленький шаг сегодня лучше, чем ожидание готовности завтра. Цифровая трансформация — это не разовый проект. Это новая модель жизни вашей компании.

5. Как Национальная академия корпоративного управления может помочь

За последние месяцы я провел десятки встреч с руководителями компаний, представителями госструктур и бизнес-сообществ Казахстана. И везде слышу один и тот же вопрос: "С чего начать внедрение ИИ в управлении?"

Ответ прост — начать с обучения и переосмысления управленческих подходов.

Национальная академия корпоративного управления уже сейчас становится центром формирования нового типа управленцев. Наша цель — не просто рассказать о технологиях, а помочь управленцам стать драйверами цифровой трансформации в своих компаниях.

Что предлагает Академия:

5.1. Программы обучения для топ-менеджеров

• Базовые курсы по цифровой грамотности.
• Стратегические модули по внедрению ИИ.
• Практические кейсы успешной цифровизации бизнеса.
• Мастер-классы с ведущими экспертами Казахстана и мира.

5.2. Корпоративные тренинги и стратегические сессии

Мы не работаем "в теории". Академия предлагает:

• Проведение аудита цифровой зрелости компании.
• Разработку цифровой стратегии совместно с руководством.
• Проведение корпоративных стратегических сессий по внедрению ИИ и автоматизации.
• Настройку команды под реализацию изменений.

5.3. Поддержка формирования команд цифровых лидеров

Академия помогает не просто обучить персонал, а:

• Выделить и подготовить внутренних лидеров изменений.
• Сформировать команды цифровой трансформации.
• Создать внутри компании культуру технологического лидерства.

5.4. Создание бизнес-сообщества цифровых управленцев

Мы строим экосистему общения и обмена опытом, где управленцы смогут:

• Учиться друг у друга.
• Совместно решать проблемы цифровизации.
• Делиться успешными кейсами.
• Получать поддержку и рекомендации от экспертов.

Мысли автора:

Если вы готовы перейти от разговоров к действиям, Национальная академия корпоративного управления — это именно тот партнер, который поможет пройти путь цифровой трансформации осознанно и эффективно. Как эксперт и практик я готов лично делиться опытом, помогая компаниям строить будущее уже сегодня.

Заключение

Буду честен: времени на раскачку больше нет. Казахстан уже догоняет мир по темпам внедрения цифровых решений, но у нас еще есть шанс не просто догонять, а стать лидерами в Центральной Азии по интеграции искусственного интеллекта в корпоративное управление.

От этого зависит будущее вашего бизнеса. Технологии не ждут. Они либо будут работать на вас, либо — против вас. Именно поэтому управленцы нового формата уже сегодня:

• Осваивают ИИ-ассистентов.
• Перестраивают бизнес-процессы.
• Учатся принимать решения на основе данных.
• Формируют команды цифровых лидеров внутри своих компаний.

Как человек, который прошел путь от госслужбы до международного консалтинга в области цифровизации и искусственного интеллекта, я могу сказать только одно: управление без ИИ в ближайшие 1–2 года станет таким же анахронизмом, как компании без интернета в начале 2000-х.

Настоящие лидеры — те, кто уже начал двигаться в сторону изменений.

Поэтому я приглашаю каждого управленца Казахстана задуматься:

• Хотите ли вы быть готовым к новой реальности?
• Готовы ли вы стать драйвером изменений в своей компании?

Если да — Национальная академия корпоративного управления и я лично готовы быть вашими проводниками в этот новый мир.

Начните трансформацию сегодня — завтра может быть уже поздно.

Международная лекция Филиппа Вогелеера в Астане вызвала широкий интерес профессионального сообщества

25 июня 2025 года на базе ЕНУ имени Л.Н. Гумилёва состоялось масштабное мероприятие в сфере корпоративного управления — открытая лекция международного эксперта Филиппа Вогелеера на тему: «Современные вызовы и лучшие практики корпоративного управления: глобальный взгляд».

Лекция собрала большое количество участников из разных регионов Казахстана и вызвала значительный интерес среди профессионального сообщества. В аудитории присутствовали члены советов директоров, топ-менеджеры ведущих компаний, корпоративные секретари, аудиторы, омбудсмены, преподаватели, исследователи, а также участники программ Executive MBA и представители стартап-сообщества.

Широкий профессиональный состав подчёркивает актуальность тем, затронутых спикером, включая вызовы глобализации, цифровую трансформацию и устойчивое развитие компаний.

Филипп Вогелеер — признанный международный эксперт с многолетним опытом работы в глобальных компаниях Vodafone, Orange, Ooredoo, Deloitte, Sumitomo Corporation (Япония), а также в качестве независимого директора в Freedom Holding Corp. и VeryPay (Швейцария). Он является членом Совета Institute of Directors (Великобритания) и членом Национальной ассоциации корпоративных директоров (США), приглашённым лектором INSEAD (Франция). Его глубокие знания и стратегический взгляд на корпоративное управление сделали лекцию особенно ценной для слушателей.

Реализация мероприятия и запуск программы стали возможны благодаря всесторонней поддержке министра науки и высшего образования Республики Казахстан С. Нурбека, который активно способствует развитию корпоративного управления в Казахстане, инициативе ректора ЕНУ имени Л.Н. Гумилёва, профессора Е.Б. Садыкова, обеспечившего академическую платформу в сотрудничестве с Национальной академией корпоративного управления (NACG), а также стратегическому видению и экспертизе К.Н. Келимбетова — председателя Наблюдательного совета NACG, амбассадора и научного руководителя программы EMBA, чей богатый профессиональный опыт сыграл ключевую роль в успешной реализации этой программы.

Особым моментом события стало вручение Филиппу Вогелееру звания почётного профессора ЕНУ имени Л.Н. Гумилёва — впервые в истории университета столь титулованный представитель глобального бизнеса стал частью академического сообщества. Это символизирует новый этап интеграции международных знаний и практик в систему казахстанского бизнес-образования.

Лекция стала центральным событием в рамках первой в Казахстане программы Executive MBA по направлению «Corporate Governance», реализуемой ЕНУ имени Л.Н. Гумилёва совместно с Национальной академией корпоративного управления (NACG). Программа основана на международных стандартах Institute of Directors (IoD, Великобритания) и адаптирована к бизнес-реалиям Республики Казахстан.

Программа прошла успешную апробацию и получила высокую оценку со стороны слушателей. В её разработке и реализации приняли участие международные и казахстанские эксперты, действующие члены советов директоров и практики корпоративного управления. Обучение в рамках первого потока успешно завершили 41 слушатель, в текущем, втором потоке продолжают обучение 27 человек.

Завершением мероприятия стала торжественная церемония вручения дипломов выпускникам первого потока. Это событие стало важной вехой в подготовке нового поколения лидеров в сфере корпоративного управления, ориентированных на лучшие международные практики и устойчивое развитие отечественного бизнеса.

Интенсив "Эффективное корпоративное управление"

Дата: 25 августа

Формат: 10 дней

Для кого: члены советов директоров, топ-менеджеры

Программа:

• Разбор реальных кейсов
• Практические инструменты управления
• Международные эксперты

Условия:

• Группа до 15 человек
• Только практические знания

Контакты: +7 701 1000 160

EMBA по корпоративному управлению

Дата: сентябрь 2025

Для кого: собственники бизнеса, топ-менеджеры

Программа:

• Стратегическое управление
• Практические решения бизнес-задач
• Преподаватели из международных компаний

Условия:

• Набор ограничен
• Предварительный отбор

Контакты: +7 701 1000 160

«Цифровое топливо: почему управленцы должны начать с данных, а не с технологий»

Автор: Олжас Абишев (PhD) Советник по цифровой трансформации и ИИ в международной компании IFFORT AI www.iffort.ai

Введение

В последние годы искусственный интеллект стал символом технологического прогресса и корпоративной модернизации. Компании внедряют чат-ботов, прогнозные модели, автоматизированные системы принятия решений — всё это под флагом «цифровой трансформации». Однако за этим фасадом часто скрывается фундаментальная ошибка: попытка запустить ИИ без надлежащей подготовки данных.

ИИ — это мощный мотор, способный ускорить процессы, повысить точность решений и открыть новые горизонты эффективности. Но как любой мотор, он требует топлива. И этим топливом являются данные — структурированные, актуальные, доступные и этически управляемые. Без них ИИ превращается в дорогостоящую игрушку, не способную приносить реальную пользу бизнесу.

Для управленца это означает смену парадигмы. Раньше цифровизация ассоциировалась с внедрением новых систем. Сегодня она начинается с вопроса: «Какие данные у нас есть, и как мы ими управляем?» Именно с этого начинается путь к настоящей трансформации.

Цель данной статьи — показать, почему управленцы должны видеть в данных не просто технический ресурс, а стратегический актив. Мы рассмотрим, какие данные необходимы для ИИ, какие компетенции требуются от современного управленца, и какие шаги нужно предпринять уже сегодня, чтобы превратить данные в двигатель корпоративного роста.

1. Данные как стратегический актив: глобальные тренды и локальные вызовы

В мире корпоративного управления данные уже давно перестали быть побочным продуктом деятельности. Они стали полноценным стратегическим активом — таким же важным, как финансы, кадры или бренд. Компании, которые научились извлекать ценность из своих данных, демонстрируют устойчивый рост, точность в принятии решений и гибкость в условиях неопределённости.

Мировые практики: data-first как стандарт

• В США и ЕС крупные корпорации строят свои стратегии вокруг данных: от персонализации клиентского опыта до оптимизации цепочек поставок.
• Южная Корея и Сингапур внедряют государственные стандарты data governance, чтобы обеспечить совместимость и прозрачность данных между секторами.
• В международных холдингах роль Chief Data Officer стала нормой, а data-команды — ключевыми участниками стратегических сессий.

Казахстан: вызовы и возможности

• Во многих казахстанских компаниях данные хранятся фрагментарно: в Excel-таблицах, устаревших CRM, бумажных архивах.
• Отсутствует единая архитектура данных, что делает невозможным масштабное внедрение ИИ.
• Управленцы часто воспринимают данные как техническую зону ответственности, а не как стратегический ресурс.

Риски игнорирования data-фундамента

• Внедрение ИИ без подготовки данных приводит к ошибочным прогнозам, недоверию к результатам и потере инвестиций.
• Примеры из региона показывают, как автоматизация без data-аудита приводит к цифровому хаосу: ИИ-модели обучаются на неполных или искажённых данных, принимают неадекватные решения, и в итоге дискредитируют саму идею цифровизации.

Вывод для управленца

Данные — это не просто цифры. Это отражение процессов, поведения клиентов, эффективности команды. Управленец, который не владеет ситуацией с корпоративными данными, теряет контроль над будущим компании. Именно он должен стать инициатором data-трансформации, а не ждать, пока это сделает ИТ-отдел.

2. Какие данные нужны для ИИ: от хаоса к структуре

ИИ не может работать с абстрактными идеями — ему нужны конкретные, структурированные данные. Но в большинстве компаний данные существуют в виде цифрового хаоса: разрозненные таблицы, устаревшие CRM, неинтегрированные бухгалтерские системы. Чтобы превратить этот хаос в основу для ИИ, управленец должен понимать, какие данные действительно имеют ценность и как ими управлять.

Типы корпоративных данных, которые питают ИИ:

• Операционные данные — процессы, транзакции, производственные циклы.
• Клиентские данные — поведение, предпочтения, история взаимодействий.
• Финансовые данные — бюджеты, расходы, прогнозы, KPI.
• HR-данные — компетенции, текучесть, вовлечённость персонала.
• Логистические данные — цепочки поставок, сроки, маршруты.

Критерии пригодности данных для ИИ:

• Полнота — охватывают все ключевые аспекты деятельности.
• Актуальность — регулярно обновляются, отражают текущую ситуацию.
• Структурированность — имеют чёткую форму: таблицы, базы, API.
• Доступность — могут быть извлечены и обработаны без ручных усилий.

Роль архитектуры данных и управления ими:

• Data governance — система правил, ролей и процессов, обеспечивающая качество и безопасность данных.
• Data stewardship — назначенные сотрудники, отвечающие за конкретные наборы данных.
• Единая архитектура — интеграция всех источников данных в единую платформу, обеспечивающую сквозную аналитику.

Управленческий акцент: ИИ не может сам навести порядок в данных. Это задача управленца — инициировать аудит, задать стандарты, обеспечить прозрачность. Без этого ИИ будет обучаться на искажённой информации, что приведёт к ошибочным решениям и потере доверия.

3. Компетенции управленца в data-driven эпоху

Цифровая трансформация — это не только про технологии, это прежде всего про управленцев, которые умеют работать с данными как с активом. В эпоху ИИ управленец становится не просто координатором процессов, а архитектором цифровой среды, где данные — основа всех решений.

Ключевые компетенции современного управленца:

1. Формирование data-стратегии

• Умение видеть данные как основу бизнес-модели.
• Определение приоритетных источников данных и целей их использования.
• Связь между данными и стратегическими KPI компании.

2. Понимание архитектуры и жизненного цикла данных

• Знание, как данные собираются, хранятся, обрабатываются и используются.
• Умение оценить зрелость data-инфраструктуры компании.
• Навыки постановки задач по интеграции и очистке данных.

3. Постановка задач аналитикам и ИИ-командам

• Чёткая формулировка бизнес-проблемы в терминах данных.
• Умение интерпретировать результаты аналитики и ИИ-моделей.
• Сотрудничество с техническими специалистами на равных.

4. Этическая и правовая ответственность

• Понимание рисков неправильного использования данных: дискриминация, утечка, манипуляция.
• Соблюдение стандартов конфиденциальности и прозрачности.
• Формирование культуры этичного обращения с данными внутри команды.

Примеры из практики:

• В международных корпорациях управленцы проходят обучение по data-literacy, чтобы уверенно работать с аналитиками и ИИ-решениями.
• В передовых компаниях управленцы участвуют в разработке data governance-политик, а не делегируют это исключительно ИТ-отделу.
• В Казахстане уже появляются лидеры, которые инициируют data-аудит и создают собственные data-команды — это новый стандарт управленческой зрелости.

Компетенции управленца в эпоху ИИ — это не про знание Python или SQL. Это про стратегическое мышление, способность задавать правильные вопросы, интерпретировать данные и принимать решения, основанные на фактах. Именно такие управленцы будут определять будущее корпоративного управления в Казахстане.

4. Шаги, которые нужно сделать уже сегодня

Понимание роли данных — это только начало. Настоящая трансформация начинается с действий. Управленец, осознавший стратегическую ценность данных, должен стать инициатором изменений: от аудита до создания новой культуры принятия решений.

1. Проведение data-аудита компании

• Оценка, какие данные уже существуют, где они хранятся и в каком состоянии.
• Выявление дублирующих, устаревших или неструктурированных источников.
• Определение зон риска: отсутствие доступа, слабая защита, низкое качество.

2. Назначение Chief Data Officer или формирование data-команды

• Назначение ответственного за стратегию управления данными.
• Формирование межфункциональной команды: ИТ, аналитика, бизнес.
• Разработка политики data governance: роли, процессы, стандарты.

3. Внедрение культуры принятия решений на основе данных

• Обучение руководителей и команд работе с аналитикой.
• Включение метрик и визуализаций в управленческие отчёты.
• Поощрение инициатив, основанных на фактах, а не интуиции.

4. Постепенная интеграция ИИ-инструментов

• Начать с простых решений: прогнозирование спроса, автоматизация отчётности.
• Обеспечить прозрачность моделей: объяснимость, контроль, обратная связь.
• Не внедрять ИИ до тех пор, пока не обеспечена чистота и доступность данных.

Управленческий акцент:

Эти шаги — не задача ИТ-отдела, а зона ответственности первого лица. Именно управленец задаёт тон, определяет приоритеты и формирует культуру. ИИ — это не цель, а инструмент. А данные — это фундамент, без которого инструмент не работает.

5. Роль Национальной академии корпоративного управления

В условиях стремительной цифровизации управленцы нуждаются не просто в информации, а в системной поддержке, стратегическом ориентире и профессиональном сообществе. Национальная академия корпоративного управления может сыграть ключевую роль в формировании нового поколения лидеров — тех, кто понимает, что данные лежат в основе любой успешной трансформации.

Образовательные модули по data-driven управлению

• Программы, раскрывающие стратегическую ценность данных для бизнеса.
• Курсы по архитектуре данных, data governance, этике и аналитике.
• Практические кейсы внедрения ИИ на основе корпоративных данных.

Корпоративные тренинги и стратегические сессии

• Индивидуальные программы для компаний: от аудита до внедрения data-стратегии.
• Мастер-классы по постановке задач аналитикам и работе с ИИ-инструментами.
• Сессии для топ-менеджеров по формированию культуры принятия решений на основе данных.

Поддержка в формировании data-команд и стратегии

• Консалтинг по созданию роли Chief Data Officer и структуры data-команды.
• Методические материалы по разработке политики управления данными.
• Помощь в интеграции ИИ-инструментов в бизнес-процессы.

Создание сообщества управленцев, работающих с данными

• Платформа для обмена опытом, кейсами и best practices.
• Регулярные форумы, круглые столы и экспертные клубы.
• Поддержка инициатив по развитию data-культуры в регионах и отраслях.

Стратегический акцент:

Академия может стать не просто образовательным институтом, а центром формирования новой управленческой культуры — где данные рассматриваются как основа лидерства, а ИИ — как инструмент, подкреплённый пониманием, этикой и стратегией.

Заключение: управленец как архитектор цифрового будущего

ИИ — это не волшебная кнопка, а инструмент, который работает только при наличии качественного топлива. И этим топливом являются данные. Без них даже самые продвинутые алгоритмы превращаются в пустую оболочку, не способную принести реальную ценность бизнесу.

Для управленца это не просто технологический вызов — это вызов лидерства. Именно он определяет, будет ли компания строить своё будущее на догадках или на фактах. Именно он решает, останется ли ИИ модным словом в презентациях или станет реальным драйвером эффективности.

Казахстан стоит на пороге новой управленческой эпохи. У нас есть шанс не просто догнать, а задать тон в Центральной Азии — если начнём с главного: с данных. Это требует не только инвестиций, но и нового мышления, новых компетенций и новой культуры.

Каждый управленец может начать уже сегодня — с аудита данных, с постановки правильных вопросов, с формирования команды, с обучения. Национальная академия корпоративного управления готова стать партнёром в этом пути. Но первый шаг — за вами.

ИИ — это мотор. Данные — это топливо. А управленец — это тот, кто решает, куда едет эта машина.

Недавно утверждённые Правила по отбору независимых директоров в компании со стопроцентным государственным участием стали своего рода рубежом. Они напоминают зеркало, в котором отражается современное состояние корпоративного управления Казахстана. Отныне независимый директор — это не формальный титул, а роль, требующая знаний, опыта и готовности отвечать перед обществом.

Создание Реестра кандидатов — шаг, который можно сравнить с формированием «банка доверия». В него войдут только те, кто доказал свою состоятельность не словами, а делом. Не менее важным выглядит и требование о присутствии женщин в советах директоров — не менее трети состава. Это не просто дань модным трендам, а осознанная ставка на разнообразие взглядов, которое, как показывает мировая практика, делает управление более устойчивым и дальновидным.

Но правила сами по себе не создают сильных лидеров. Они задают лишь рамки. Чтобы внутри этих рамок появилось наполнение, необходимы знания, навыки, готовность работать в непростых ситуациях. Независимый директор должен быть и стратегом, и арбитром, и аналитиком одновременно. Он обязан уметь видеть риски там, где другие замечают только возможности, и задавать неудобные, но жизненно важные вопросы.

Поэтому обучение и сертификация — это не второстепенный штрих, а фундамент, на котором строится вся конструкция. Как архитектору нужен прочный чертёж, так и кандидату в совет директоров необходима проверка его компетенций. Курсы, экзамены, практика — это своеобразная «закалка», после которой человек выходит в совершенно другом качестве. Тот, кто прошёл такую подготовку, не боится интервью с комиссией, уверен в своих силах и знает, что за его плечами — не только опыт, но и системное понимание корпоративного управления.

Компании выигрывают ещё больше. Совет директоров перестаёт быть комнатой для протокольных решений и превращается в настоящий центр стратегического диалога. Государство получает прозрачность и доверие, инвесторы — уверенность, а общество — гарантию того, что в государственных компаниях работают профессионалы, а не случайные люди.

Сегодня Казахстан делает ставку на качественное обновление управленческой культуры. И независимые директора становятся символом этой трансформации. Их роль сродни маяку: они показывают путь в сложных водах, не позволяя компании сбиться с курса. И чем больше будет подготовленных специалистов, тем ярче будет этот свет, ведущий экономику страны вперёд.

Әбдірайым Бақытжан Жарылқасынұлы
Председатель Правления – ректор Национальной академии корпоративного управления NACG,
доктор юридических наук, профессор, академик НАН РК

Из тени в первый ряд: почему корпоративные секретари становятся сильными независимыми директорами

Когда речь заходит о независимых директорах, обычно вспоминают финансистов, юристов или бывших топ-менеджеров крупных компаний. Но есть одна категория специалистов, о которой говорят куда реже, хотя именно они обладают уникальными качествами для этой роли. Речь идёт о корпоративных секретарях.

На первый взгляд их работа кажется рутинной: протоколы, документы, регламенты. Однако это лишь видимая часть айсберга. В действительности корпоративный секретарь ежедневно находится в самом центре управления, он видит, как принимаются решения, чувствует настроение совета директоров и умеет выстраивать диалог между акционерами и менеджментом. Это своего рода «суфлёр» корпоративного спектакля, без которого представление невозможно. И когда такой человек выходит из-за кулис на сцену, он оказывается куда более подготовленным к роли независимого директора, чем многие ожидают.

Корпоративный секретарь всю карьеру учится держать баланс. Он словно канатоходец, который проходит между интересами акционеров и менеджмента, сохраняя равновесие. Умение слышать разные стороны и находить точки соприкосновения становится для него привычкой. В кресле независимого директора этот навык превращается в очевидное преимущество: секретарь уже знает, как быть объективным и беспристрастным, но при этом полезным для всех сторон.

Не менее важна и корпоративная память. Через корпоративного секретаря проходит всё: решения совета директоров, компромиссы, конфликтные ситуации. Он знает не только то, что записано в протоколах, но и то, что остаётся «между строк». Такой опыт позволяет видеть истинное состояние компании, а не её фасад. Там, где новичок будет месяцами вникать в детали, бывший секретарь мгновенно улавливает суть.

Есть и ещё одно качество, которое делает их сильными кандидатами в независимые директора. Это умение работать с информацией. Потоки документов, справок и отчётов, которые проходят через секретаря, закаляют в нём аналитический взгляд. Он учится быстро отделять главное от второстепенного, видеть риски и задавать правильные вопросы. По сути, он становится живым фильтром информации — и именно это качество ценится в независимых директорах больше всего.

Сегодня, когда к советам директоров предъявляются новые требования, корпоративные секретари всё чаще рассматриваются как естественный резерв для независимых позиций. Но одного опыта уже недостаточно. Чтобы превратиться из «скрытых героев» в настоящих лидеров, им важно развивать стратегическое мышление, понимание финансов, операционного менеджмента, аудита. Мир бизнеса требует иной глубины знаний, и здесь ключевым шагом становится обучение.

Программы уровня EMBA по корпоративному управлению дают возможность максимально погрузиться в систему: от бизнес-исследований и стратегического менеджмента до аудита и финансов. Такое образование превращает практический опыт в полноценный набор компетенций, которые делают корпоративного секретаря готовым к переходу в совет директоров.

Можно сказать, что карьера корпоративного секретаря — это не тупик, как многие привыкли думать, а тихая лестница, ведущая к вершине корпоративного управления. Просто долгое время эту лестницу не замечали. Сегодня же становится очевидно: из корпоративных секретарей вырастают самые вдумчивые и сильные независимые директора, потому что они приходят в совет не с амбициями, а с настоящим пониманием того, как работает система.

Лаура Шашпан
Эксперт в области корпоративного управления, член Наблюдательного совета NACG,
Независимый директор ряда компаний, LL.M.,
автор ряда образовательных программ для корпоративных секретарей

Национальная академия корпоративного управления (NACG) и Евразийский национальный университет им. Л.Н. Гумилева (ENU) подписали стратегическое соглашение о сотрудничестве в сфере бизнес-образования.

В рамках партнерства на базе ENU Graduate School of Business будут реализованы современные образовательные программы:

- DBA по специальности "Экономика и управление" ;

- MBA «Цифровая трансформация и IT-инновации в бизнесе».

Сотрудничество направлено на развитие новых форматов бизнес-образования, проведение научных исследований, организацию конференций, а также подготовку управленцев нового поколения, готовых к вызовам цифровой экономики.

Подписание договора подтверждает стремление NACG и ENU стать ключевыми игроками в развитии бизнес-образования и корпоративного управления в Казахстане и за его пределами.

В минувшую субботу состоялась встреча выпускников и друзей NACG & ENU в рамках формата Networking & Alumni Talks. Мероприятие собрало экспертов, выпускников и слушателей программы Executive MBA по корпоративному управлению.

В непринуждённой атмосфере участники обсудили актуальные инсайты в области корпоративного управления и цифровых экосистем, обменялись опытом и идеями для развития бизнеса и профессионального сообщества.

Среди спикеров мероприятия:

Бахытжан Әбдірайым – основатель NACG, академик НАН РК;

Олжас Абишев – эксперт по цифровым экосистемам, PhD;

Муканов Максат – стратег и тренер NACG;

Армияш Нурмагамбетова – директор ENU Graduate School of Business, PhD.

В программе встречи:

полезные инсайты и идеи от экспертов;

живой нетворкинг и новые знакомства;

обмен опытом и развитие сообщества.

Особым моментом мероприятия стала презентация новой программы DBA, запуск которой осуществляется совместно с ENU Graduate School of Business.

⚡ Встреча ещё раз подтвердила важность объединения профессионалов для расширения связей, совместного поиска решений и создания новых возможностей для бизнеса и личного развития.

Автор: Олжас Абишев, PhD, Советник по цифровой трансформации и ИИ в международной компании IFFORT AI

1. Вступление: déjà vu в цифровой истории

Последние десять лет Казахстан уверенно шел по пути цифровизации. Об этом говорили в правительстве, писали в пресс-релизах, рассказывали на международных форумах. На первый взгляд, всё выглядело внушительно: миллиарды инвестиций, амбициозные госпрограммы, громкие лозунги про «цифровой Казахстан».

Но если спросить сегодня любого предпринимателя или врача, учителя или госслужащего: что изменилось кардинально в их работе за это время? Ответ чаще всего будет уклончивым. Да, появились отдельные цифровые сервисы, но системного скачка в эффективности или удобстве люди так и не почувствовали.

Причина в том, что цифровизация у нас воспринималась как витрина — как набор проектов «для отчета», а не как глубокая трансформация бизнес-процессов. В результате мы получили красивую картинку в отчетах, но не ощутимую разницу в жизни и экономике.

И вот сегодня на горизонте новая волна — искусственный интеллект. Его объявляют панацеей для всех отраслей, под него создаются новые структуры и даже министерства. Но здесь возникает чувство déjà vu: не повторим ли мы ту же ошибку, когда деньги вложены, а реальных изменений — минимум?

2. Цифровизация по-казахстански: много шума, мало изменений

Когда в 2018 году был создан Astana IT Hub, это подавалось как символ новой цифровой эпохи. Обещали, что здесь появятся сотни стартапов мирового уровня, которые будут конкурировать с глобальными игроками. На бумаге всё выглядит впечатляюще: по официальным данным, в хабе зарегистрировано более 16 000 IT-компаний.

Но если задать простой вопрос: «Кто может назвать хотя бы 3–4 из этих компаний, которые реально добились успеха, вышли на международный рынок и стали брендом?» — возникает неловкая пауза.

Цифры есть, а узнаваемости и результатов нет. Это и есть главный симптом «рисованной цифровизации»: акцент на статистику и отчётность, а не на реальную ценность. В отчётах всё красиво: количество компаний растёт, программы поддержки действуют, форумы проходят. Но в повседневной экономике и в жизни обычных людей изменений почти не заметно.

Причина проста: вместо того, чтобы менять сами процессы — как компании управляют проектами, как строят бизнес-модели, как принимают решения — мы создавали витрину. Регистрировать фирмы легко, но превращать их в работающие и конкурентоспособные компании — куда сложнее.

И именно поэтому «цифровизация по-казахстански» стала синонимом большого хайпа с минимальным выхлопом.

3. Новый хайп — искусственный интеллект

После «эпохи цифровизации» Казахстан вошёл в новую моду — теперь повсюду говорят об искусственном интеллекте. ИИ упоминается в стратегиях, включается в госпрограммы, обсуждается на форумах и круглых столах. В этом году даже создано отдельное министерство по развитию искусственного интеллекта — шаг, который подчеркивает, насколько высоко тема поднята на политическую повестку.

Казалось бы, вот он — настоящий прорыв. Но стоит присмотреться ближе, и становится очевидным: за громкими словами и презентациями скрывается всё та же старая проблема. Кадровый дефицит.

Сегодня понимание ИИ у большинства специалистов ограничивается тем, что они попробовали ChatGPT или видели «умные картинки» от MidJourney. На уровне поверхностного «поиграться» — да, интерес огромный. Но на уровне системного внедрения — знания и опыт катастрофически ограничены.

Риски здесь очевидны:

• ИИ может повторить судьбу цифровизации и превратиться в «рисованный проект» — с красивыми показателями, но без реальных результатов.
• Бизнес и госструктуры начнут массово покупать «коробочные решения», которые никак не интегрируются в их реальные процессы.
• В итоге мы снова получим витрину хайпа вместо глубокой трансформации экономики.

По сути, ИИ сегодня стал новым «модным словом», за которым пока не стоит ни зрелая инфраструктура, ни обученные управленцы, способные превратить технологию в инструмент изменений.

4. Главный барьер — кадры, а не технологии

Многие по привычке думают: если купить «самое современное ИТ-решение», то оно автоматически принесёт эффективность. Но практика показывает обратное. Технология сама по себе не решает проблему, если бизнес-процессы внутри компании или госоргана остаются такими же неэффективными.

Представим простой пример. Компания внедряет «умную» систему документооборота. Но если сотрудники по-прежнему печатают документы, чтобы потом сканировать и загружать в систему, то цифровизация превращается в фарс. Мы получили ИТ-оболочку, но не изменили привычки и процессы.

С ИИ ситуация ещё сложнее. Алгоритм не знает, какие бизнес-задачи приоритетны, какие данные достоверны, и какие управленческие решения будут работать. Всё это определяют люди. Если у специалистов нет системного понимания, как встроить ИИ в стратегию компании или госструктуры, то даже самый «умный» алгоритм останется игрушкой.

Именно поэтому главный барьер — не отсутствие технологий, а дефицит кадров с правильной подготовкой. Нам нужны не просто программисты или пользователи ChatGPT, а управленцы и эксперты, которые способны:

• переосмыслить текущие процессы;
• выстроить новые модели управления;
• грамотно интегрировать ИИ в реальные задачи.

Без таких компетенций любая технология обречена остаться «витриной» — дорогой, модной, но бесполезной.

5. Решение: инвестиции в людей через MBA и DBA

История с «нарисованной цифровизацией» и нынешним хайпом вокруг ИИ ясно показывает: проблема не в технологиях. Проблема в том, кто и как управляет их внедрением.

Можно вложить миллиарды в сервера, нейросети и коробочные решения. Но если управленцы и специалисты продолжают мыслить категориями вчерашнего дня — эффективность этих вложений будет близка к нулю. Настоящие изменения начинаются не с компьютеров, а с голов тех, кто принимает решения.

Вот здесь и проявляется ключевая роль программ MBA (Master of Business Administration) и DBA (Doctor of Business Administration). Эти форматы образования не учат программировать, но дают куда более ценное:

• Системное мышление — умение видеть бизнес не как набор разрозненных процессов, а как целостную систему.
• Управление изменениями — способность внедрять новые технологии не ради галочки, а для реальной трансформации.
• Анализ данных и стратегий — понимание, как оценивать эффективность проектов, а не только их внешний блеск.
• Лидерство и ответственность — умение вести команду через сопротивление и неопределённость, а не прятаться за модными терминами.

По сути, MBA и DBA — это «прошивка» управленцев на новый уровень мышления. Именно такие кадры могут превратить ИИ из модного слова в реальный инструмент экономического роста.

Если мы хотим, чтобы искусственный интеллект помог трансформировать национальные компании, бизнес и даже государственные структуры, то начинать нужно не с закупки технологий, а с планового обучения ключевых специалистов. Только тогда ИИ станет катализатором реальных изменений, а не очередным витринным проектом.

6. Заключение: выбор перед Казахстаном

Сегодня Казахстан снова стоит на развилке. Перед нами два пути:

1. Повторить старый сценарий — инвестировать миллиарды в искусственный интеллект, создать сотни отчётных проектов и министерств, но так и не добиться реальной пользы для людей и экономики. В этом случае ИИ станет очередным «рисованным трендом», как когда-то цифровизация.
2. Сделать ставку на людей — вложиться в системное образование управленцев и специалистов, которые способны не просто пользоваться ИИ, а встроить его в сердце бизнес-процессов. Тогда искусственный интеллект перестанет быть модным словом и станет настоящим инструментом трансформации — от национальных компаний до госструктур.

Будущее не решается количеством серверов или количеством зарегистрированных IT-компаний. Оно решается качеством мышления тех, кто принимает стратегические решения.

Поэтому главный призыв простой и прямой:

Если мы хотим, чтобы ИИ работал на Казахстан, нужно прокачивать не только алгоритмы, но и себя. Настоящая трансформация начинается там, где есть знания MBA и DBA, системное видение и готовность менять процессы, а не только вывески.

И тогда искусственный интеллект перестанет быть хайпом и станет тем, чем он должен быть — двигателем нового экономического рывка страны.

Толебаев Ерасыл Аширбайулы
BSHons in Natural Sciences (University of Dundee, UK), Магистр - MSci
Эксперт по стратегическому и проектному управлению, развитию предпринимательских и образовательных экосистем. Спикер программы EMBA.

Зачем бизнесу аналитика в меняющемся мире?

В современном мире бизнес-аналитика стала важнейшим инструментом стратегического управления и устойчивого развития. Компании, которые используют данные для принятия решений, не только повышают свою эффективность и конкурентоспособность, но и вносят вклад в развитие целых отраслей. Казахстан не является исключением: за последние годы многие организации продемонстрировали успешное внедрение аналитических подходов, что позволило им быстрее адаптироваться к изменяющейся рыночной среде и предлагать новые продукты и сервисы.

Одним из ярких примеров является Kaspi.kz, который интегрировал аналитику транзакционных данных в основу своей бизнес-модели. Использование данных для персонализации предложений и разработки инновационных сервисов позволило компании укрепить лидерские позиции на рынке и задать новые стандарты для финтех-сектора страны.

Другой пример — Arbuz.kz, применяющий прогнозные модели для оптимизации логистики и управления спросом. Благодаря этим инструментам платформа смогла повысить операционную эффективность и улучшить клиентский сервис, что особенно важно в динамичном сегменте электронной коммерции.
В аграрном секторе аналитика также показала свою результативность. Использование спутниковых данных и прогнозов погоды фермерами в ряде регионов Казахстана дало возможность оптимизировать процессы посева и орошения, что привело к увеличению урожайности на 10–15%. Эти примеры иллюстрируют, как современные технологии позволяют не только минимизировать риски, но и находить новые точки роста.

На международной арене аналитика данных также доказала свою эффективность. Netflix с помощью анализа поведения зрителей принимает решения о создании контента, что укрепляет удержание подписчиков и увеличивает доходы. Amazon оптимизирует цепочки поставок и прогнозирует спрос, сокращая издержки и улучшая клиентский опыт. Zara использует ежедневный анализ продаж для гибкого обновления ассортимента, сокращая время от идеи до появления товара на полках.
В Казахстане значительные результаты в области аналитики показывают также Halyk Bank, который применяет скоринговые модели для оценки кредитных рисков и ускоренного обслуживания клиентов. В сфере городского управления положительный эффект продемонстрировала аналитика дорожно-транспортных происшествий в Алматы, позволившая определить приоритетные точки для установки камер фиксации и снизить аварийность на 30%.

Эти примеры показывают, что грамотная работа с данными помогает бизнесу не просто реагировать на изменения, а предвосхищать их, выстраивая долгосрочные стратегии роста. Важно отметить, что внедрение аналитики требует не только технологических решений, но и развития компетенций у управленцев, которые должны уметь ставить правильные вопросы и принимать решения на основе фактов.
Особое значение в этом контексте приобретает управленское образование. Graduate School of Business ЕНУ совместно с Национальной академией корпоративного управления запускают новую EMBA-программу, в центре которой — практическое применение бизнес-аналитики и стратегического управления. Программа сочетает мировые подходы с учетом особенностей казахстанского рынка, обучает современным методам анализа данных, управлению рисками, планированию и развитию бизнеса.

Такие курсы будут особенно полезны начинающим предпринимателям, которые хотят глубже понять рынок и потребности клиентов, а также опытным бизнес-лидерам, стремящимся к диверсификации бизнеса и поиску новых направлений развития. Они помогают выработать системный подход к использованию данных, который становится обязательным условием успеха в современных условиях.
Опыт как казахстанских, так и международных компаний демонстрирует: управление на основе данных — это не временный тренд, а новая норма деловой практики. Своевременное внедрение аналитических подходов позволяет компаниям эффективно распределять ресурсы, открывать новые ниши и повышать устойчивость к внешним вызовам.

Казахстанский бизнес сегодня имеет уникальную возможность сделать качественный рывок вперед, опираясь на современные инструменты аналитики и подготовку квалифицированных руководителей. Такие инициативы, как новые образовательные программы EMBA, становятся важным вкладом в формирование культуры стратегического управления, основанного на фактах, что создает прочный фундамент для долгосрочного и устойчивого роста.

Авторский комментарий:

Бахытжан Әбдірайым - доктор юридических наук, профессор, академик НАН РК, председатель правления-ректор NACG

Олжас Абишев - член Академического совета NACG, Советник по ИИ в международной компании IFFORT AI, профессор, доктор инженерных наук (PhD)


В последние дни в информационном пространстве Казахстана появилась новость, вызвавшая немало споров: нейросеть якобы вошла в состав Совета директоров Фонда «Самрук- Казына» с правом голоса. Вроде бы звучит современно, прогрессивно, но если задуматься чуть глубже - не опасно ли это и не слишком ли поспешно?

С точки зрения закона, вопрос даже не философский, а вполне конкретный. Закон «Об акционерных обществах» Республики Казахстан ясно определяет, кто может быть членом Совета директоров: только физическое лицо. Это не случайность и не архаизм. Член Совета директоров — это должностное лицо, наделённое полномочиями, правом принимать решения, влияющие на стратегию компании, судьбы сотрудников и миллионы тенге инвестиций. А значит, оно несёт не только моральную, но и юридическую, вплоть до уголовной ответственность.

Можно ли такую ответственность возложить на искусственный интеллект? Ответ очевиден - нет. ИИ не субъект права, не обладает сознанием, не имеет воли, не может отвечать за последствия своих «решений». Любое действие нейросети — результат заданного ей алгоритма, а алгоритм создаёт человек. Где в этом независимость, где самостоятельность?

Да, искусственный интеллект способен анализировать гигантские объёмы данных, видеть закономерности, которые ускользают от человеческого глаза. Но анализ - это не мудрость. У ИИ нет ни морали, ни совести, ни этического фильтра. Он не различает добро и зло, справедливость и манипуляцию. Для него все данные равны - и достоверные, и ложные, искажающие реальность.

Можно ли доверить такому «аналитику» право голоса в управлении реальной компанией? Даже если формально он «советует», а не решает, влияние неизбежно. Алгоритмы формируют люди, и человек, обладающий властью над алгоритмом, фактически управляет решением из-за кулис. Это не про цифровую демократию, а скорее про новую форму технологического опосредования, где ответственность растворяется, а контроль уходит в тень.

В основе корпоративного управления всегда лежит человеческий фактор — этика, репутация, честь. Совет директоров — это не просто собрание аналитиков, это орган, где ценности имеют значение не меньше, чем цифры. Когда решение принимает человек, он оценивает не только выгоду, но и последствия. У него есть совесть, эмпатия, моральный ориентир. У машины — лишь код.

Введение ИИ в совет директоров, пусть даже в символической форме, — шаг, который требует не хайпа, а глубокой дискуссии. Прежде чем «включать» нейросети в управление, нужно задать честный вопрос: кто будет нести ответственность, если машина ошибётся? Кто определит, где граница между помощью и подменой человеческого суждения?

Технологии — это инструмент, но не субъект власти. Нельзя путать советника и решающего. ИИ может помогать анализировать, прогнозировать, искать риски — но место в Совете директоров должно оставаться за человеком. Потому что именно человек способен не только думать, но и чувствовать, а без этого корпоративное управление превращается в холодный алгоритм без совести и ответственности.

Сегодняшние эксперименты с «членством» ИИ в совете директоров — не шаг в будущее, а, скорее, опасный сигнал: мы начинаем терять границы между инструментом и субъектом. А эти границы, если их стереть, восстановить будет уже невозможно.

Сегодняшний мир - это мир больших вызовов и огромных возможностей. Мир меняется стремительно: глобальные тренды, новая реальность, искусственный интеллект — корпоративному сектору приходится быстро адаптироваться почти в режиме реального времени.

Но вызовы— не преграда, а возможность для роста. Как подчеркивал Питер Друкер, "лучший способ предсказать будущее — создать его". Стратегический менеджмент становится тем самым рычагом, превращающим неопределенность в стратегическое преимущество, а креативность и гибкость — в норму для лидеров, определяющих завтрашний ландшафт.

В современных условиях на передний план выходит мультидисциплинарность, как фундаментальная черта топ-менеджеров нового поколения. Она позволяет не просто реагировать, а формировать события.

В роли стратега вы опираетесь на миссию компании, удерживая фокус на "Полярной звезде" — всеобъемлющем видении, — и видите общую картину за операционными деталями. Это подход, где прорывы меняют реальность: команды эволюционируют, достигая того, что казалось недостижимым, выходя на новый уровень своего развития.

Экономическое мышление помогает понимать рынки, прогнозировать риски и использовать глобальные события на благо своей компании. Будущее экономики — в инновационной модели замкнутого цикла, где все перерабатывается, а технологии порождают абсолютно новые профессии и отрасли, устойчивые к потрясениям. Бизнесы, фокусирующиеся на реальных вызовах — от ценностей для своих потребителей и рабочих мест до человекоцентричных моделей, — не просто выживают, но и доминируют.

Как эффективный управленец вы способствуете внедрению сильной корпоративной культуры, где работа обретает смысл, а хаос трансформируется в глобальные экосистемы.

Как лидер-психолог, вы предвосхищаете не только желания клиентов, но и придаете импульсы команде, мотивируя ее через эмпатию и вдохновение. Дэниел Гоулман четко формулировал: в лидерстве EQ опережает IQ, поскольку сердце мобилизует там, где логика достигает предела. Люди — не ресурс, а ядро успеха, мотивированная команда, опираясь на это, приносит такие результаты, которые впечатляют.

В эпоху, когда глобальное мышление сочетается с локальными действиями — глокализацией, — баланс между конкуренцией и партнерствами, гибкостью и стратегической последовательностью становится искусством устойчивости.

Мультидисциплинарность делает компании сильней, антихрупкими: она как щит и меч в изменчивом мире. На такие подходы нацелены курсы Национальной академии корпоративного управления NACG, где эти принципы оттачиваются для менеджеров нового поколения.

Author: Nurila Abdraimova, Counsel and Lawyer (UK, US), Attorney-at-law, State of New York, EMBA Lecturer

Corporate governance has become a cornerstone of modern business, ensuring accountability, transparency, and long-term sustainability. Yet while the UK and US pioneered the most influential governance frameworks, emerging markets face unique challenges in adopting them wholesale. Understanding how governance evolved in London and New York helps explain why their influence continues to shape boardrooms from Almaty, Mumbai to Sao Paolo.

The UK: Principles and Flexibility

The modern UK approach to governance traces back to the Cadbury Report (1992), which responded to high-profile corporate scandals. Its recommendations - focused on accountability, independent directors, and audit committees – became the foundation of the UK Corporate Governance Code. Over time, the Code was refined through subsequent reports (Greenbury, Hampel, Higgs), but the hallmark remained: a principles-based system operating under the “comply or explain” model.

• Comply or explain allows companies flexibility: they can depart from the Code if they explain why.
• This approach relies heavily on shareholder engagement and the investment community’s ability to discipline companies.
• It also highlights transparency and disclosure as the backbone of trust.

The UK model has proven highly exportable. Many emerging markets adopted their own governance codes inspired by Cadbury, often with the support of the OECD Principles of Corporate Governance.

The US: Rules and Enforcement

Across the Atlantic, the US followed a different trajectory. American governance is rooted in a rules-based, strict legalistic system, shaped by a string of corporate crises.

• The Securities Exchange Act of 1934 established the SEC, embedding disclosure as a legal obligation.
• The Sarbanes-Oxley Act (2002), enacted after Enron and WorldCom, imposed strict internal control and audit requirements.
• The Dodd-Frank Act (2010) strengthened shareholder rights, executive compensation oversight, and risk management.

Unlike the UK, where investors are expected to enforce principles, the US relies on regulators and litigation to ensure compliance. The fear of enforcement, especially via class actions or SEC penalties, has been a defining feature of US governance.

How the UK and US Shaped Global Governance

Despite their differences, both systems have exerted powerful influence:

• Global Governance Codes: Many countries adopted codes modelled on the UK, adapting the “comply or explain” approach.
• Regulatory Transplants: Emerging markets with stronger legal traditions (e.g., India, Brazil) drew heavily on US-style detailed rules.
• Cross-listings: Companies in emerging markets often seek listings in London or New York, subjecting themselves to UK/US standards and indirectly exporting those norms.
• Investor Expectations: Global institutional investors increasingly demand governance aligned with UK/US best practices, regardless of jurisdiction.

The result is that UK/US governance models have become a benchmark and a filter for investment decisions.

The Emerging Market Reality

While the UK and US built governance systems in contexts of deep capital markets, strong legal enforcement, and active institutional investors, emerging markets present a different starting point. As research on BRICs and emerging markets illustrate there are several realities that shape how governance works on the ground:

1. Weak Regulatory Frameworks and Enforcement

• Laws and codes may exist, but enforcement is inconsistent. Regulators often lack capacity or independence, allowing corruption or selective compliance to thrive.
• Judicial delays and opaque legal processes erode investor trust.
• This creates an environment where governance becomes a matter of “form over substance.”

2. Ownership Concentration and Minority Protection

• Unlike the dispersed shareholding of the UK/US, emerging markets are dominated by family-owned firms, state-owned or quasi-state-owned enterprises, or business groups.
• This creates “principal–principal” conflicts, where controlling shareholders can expropriate minority investors.
• Investors price this risk in – offering lower valuations and demanding higher returns.

3. Access to Capital Constraints

• Financial infrastructure is underdeveloped, especially outside major cities.
• High interest rates and limited access to long-term credit discourage investment in governance improvements.
• Companies may rely on internal financing or state banks, reducing external pressure to adopt governance reforms.

4. Cultural and Social Norms

• In many markets, trust and relationships outweigh formal rules. Nepotism, gift-giving, or cronyism may be socially accepted practices.
• Hierarchical traditions can make boards reluctant to challenge powerful executives or majority shareholders.
• Collectivist cultures may prioritize harmony over accountability, blunting internal controls.

5. Limited Institutional Capacity

• Skilled professionals (auditors, directors, compliance officers) may be in short supply.
• Bureaucratic inefficiencies and under-resourced regulators limit oversight.
• Informal institutions – personal networks, political connections — often substitute for formal governance.

6. Two-Speed Economies

• Large firms seeking foreign investment adopt international standards, often cross-listing or voluntarily complying with OECD norms.
• Meanwhile, SMEs and family firms remain embedded in local practices, with minimal transparency or governance. This creates a fragmented landscape for parties to operate within.

Bridging the Gap: Adaptation, Not Copy-Paste

Emerging markets can learn from UK/US experiences but must translate them into workable local frameworks. This requires coordinated action on two fronts:

1. Company-Level Reforms

• Hybrid codes of governance: Combine UK-style flexibility with US-style mandatory rules. For instance, require minimum standards for board independence and disclosure, but leave room for local practices under a “comply or explain” approach.
• Capacity building: Train directors, auditors, and compliance officers to apply governance meaningfully, not just formally. Universities, professional associations, and international organisations can play a key role here – this is where NACG can be a trusted advisor for this.
• Stronger disclosure practices: Focus on related-party transactions, beneficial ownership, and ESG factors – the areas most prone to abuse in concentrated-ownership environments.
• Extending governance to private firms: Governance should not be limited to listed companies. Family businesses and state-owned enterprises should adopt governance practices to prepare for growth, financing, or even eventual listing.
• Leveraging technology: Digital platforms and blockchain solutions can improve transparency, track shareholder rights, and reduce opportunities for corruption.

2. System-Level and Regulatory Reforms

• Robust regulatory frameworks: Codes without enforcement are symbolic. Regulators must have clear authority, sufficient resources, and independence to investigate and sanction misconduct.
• Judicial efficiency and investor protection: Stronger courts and dispute resolution mechanisms (AIFC courts in Kazakhstan, for example) are vital to ensure contracts and shareholder rights are upheld. Without credible enforcement, even the best governance codes remain toothless.
• Government support and interest: Political will is critical. Governments that promote governance reforms – by supporting independent regulators, encouraging ESG adoption, and setting high standards for state-owned enterprises – send a strong signal to both domestic and foreign investors.
• Public–private partnerships: Regulators, business associations, and investors should collaborate to align local codes with global best practice while allowing for gradual adaptation.
• Transparency incentives: Beyond penalties, governments can introduce positive incentives such as tax benefits, preferential financing, or access to development funds for companies that meet governance benchmarks.

When firms and governments move together, governance becomes not just a compliance exercise but an economic strategy. Strong governance reassures foreign investors, lowers the cost of capital, and fosters sustainable long-term growth.

Looking Ahead: ESG and Global Capital

Today, ESG (Environmental, Social, and Governance) is reshaping the conversation. Investors want more than compliance – they want accountability for climate risk, diversity, and social impact. Once again, UK and US debates set the tone, but emerging markets can leapfrog by embedding ESG into governance codes early.

Conclusion

The UK and US systems are not templates to be replicated line by line. They are reference points, offering principles and practices that must be adapted to local realities. For emerging markets, strong corporate governance is not just about avoiding scandals – it is about attracting capital, building resilience, and ensuring sustainable growth.

The gap can be bridged, but only through adaptation, education, and innovation – and with the active support of governments and regulators who recognise governance as a driver of competitiveness. Yet translating global best practices into actionable local frameworks requires more than policy alignment – it demands expert guidance, practical tools, and capacity-building at every level of corporate life.

How NACG Can Help You Bridge the Gap

At the National Academy of Corporate Governance (NACG), we turn global governance theory into local practice. Drawing on deep domain expertise and regional insight, NACG builds practical governance capacity across Kazakhstan and Central Asia. As a centre of excellence, we go beyond instruction – offering hands-on instruments, frameworks, and consulting that help organisations move from compliance to strategic governance.

Through our groundbreaking EMBA program featuring modules in UK/US-style corporate governance, ESG, business strategy, and AI-driven oversight, participants gain not only theoretical grounding but also toolkits, case-based learning, and governance diagnostics developed by leading experts recognised both regionally and internationally.

Beyond the classroom, NACG provides advisory services that help companies and boards implement governance effectively – from drafting board charters and disclosure protocols to conducting board evaluations and integrating ESG and risk management frameworks.

Whether you lead a private firm, state-owned enterprise, or financial institution, NACG equips you with the skills, systems, and mindset to build governance structures that are credible, context-sensitive, and globally aligned – bridging the gap between international standards and local realities.


Преодолевая разрыв: адаптация британской и американской моделей корпоративного управления для развивающихся рынков

Автор: Абдраимова Нурила, Юрист (США, Великобритания), адвокат штата Нью-Йорк, спикер программы EMBA

Корпоративное управление стало краеугольным камнем современной деловой практики, обеспечивая подотчётность, прозрачность и устойчивое развитие. Однако несмотря на то, что Великобритания и США разработали наиболее влиятельные модели корпоративного управления, развивающиеся рынки сталкиваются с рядом уникальных трудностей при их внедрении. Понимание того, как эти системы эволюционировали в Лондоне и Нью-Йорке, помогает объяснить, почему их влияние до сих пор формирует практику корпоративного управления от Алматы и Мумбаи до Сан-Паулу.

Великобритания: принципы и гибкость

Современный британский подход к корпоративному управлению восходит к Отчёту Кэдбери (1992), подготовленному в ответ на громкие корпоративные скандалы. Его рекомендации – акцент на подотчётности, независимых директорах и комитетах по аудиту легли в основу Британского кодекса корпоративного управления. Со временем кодекс развивался через последующие отчёты (Гринбери, Хэмпел, Хиггс), но его суть осталась неизменной – система, основанная на принципах, реализуемая по модели «соблюдай или объясняй».

• Модель «соблюдай или объясняй» предоставляет компаниям гибкость: они могут отступать от положений кодекса, если обоснуют причину.
• Этот подход во многом опирается на взаимодействие с акционерами и способность инвестиционного сообщества контролировать компании.
• Он также делает акцент на прозрачности и раскрытии информации как основе доверия.

Британская модель оказалась высоко экспортируемой. Многие развивающиеся страны приняли свои кодексы корпоративного управления, вдохновлённые принципами Кэдбери, часто при поддержке Принципов корпоративного управления ОЭСР.

США: правила и надзор

В США корпоративное управление развивалось по другой траектории. Американская система основана на жёстком нормативно-правовом подходе, сформировавшемся под влиянием ряда корпоративных кризисов.

• Закон о ценных бумагах 1934 года создал Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC), сделав раскрытие информации юридической обязанностью.
• Закон Сарбейнса–Оксли (2002), принятый после скандалов Enron и WorldCom, ввёл строгие требования к внутреннему контролю и аудиту.
• Закон Додда–Фрэнка (2010) усилил права акционеров, контроль за вознаграждением руководства и управление рисками.

В отличие от британской модели, где принципы обеспечиваются самим рынком, американская система делает ставку на регуляторов и судебное преследование. Страх перед штрафами и коллективными исками стал ключевой особенностью корпоративного управления в США.

Как британская и американская модели сформировали глобальную практику

Несмотря на различия, обе системы оказали огромное влияние на мировое корпоративное управление:

• Международные кодексы управления: многие страны приняли кодексы, основанные на британской модели «соблюдай или объясняй».
• Регуляторные заимствования: рынки с более развитой правовой системой (например, Индия, Бразилия) использовали американский подход с детализированными правилами.
• Кросс-листинг: компании из развивающихся стран, выходящие на Лондонскую или Нью-Йоркскую биржу, фактически принимают британские или американские стандарты.
• Ожидания инвесторов: глобальные институциональные инвесторы всё чаще требуют от компаний соответствия лучшим мировым практикам корпоративного управления.

В результате британская и американская модели стали глобальными ориентирами и фильтром для инвестиций.

Реалии развивающихся рынков

В отличие от Великобритании и США, где корпоративное управление развивалось на основе зрелых рынков капитала и сильных институтов, развивающиеся страны стартуют с других условий. На практике действуют несколько факторов:

1. Слабое регулирование и правоприменение

• Законы и кодексы существуют, но часто не исполняются. Недостаток независимости регуляторов и коррупция подрывают доверие.
• Задержки судебных процессов и непрозрачность процедур снижают уровень защиты инвесторов.
• Это создаёт ситуацию, когда корпоративное управление становится вопросом формы, а не содержания.

2. Концентрированная структура собственности и защита миноритариев

• Компании часто принадлежат государству, семьям или холдинговым группам.
• Это вызывает конфликты между основными и миноритарными акционерами.
• Инвесторы оценивают этот риск, требуя повышенной доходности или снижая оценку компании.

3. Ограниченный доступ к капиталу

• Финансовая инфраструктура развита слабо, особенно за пределами крупных городов.
• Высокие процентные ставки сдерживают инвестиции в совершенствование управления.
• Зависимость от государственного финансирования снижает стимулы к реформам.

4. Культурные и социальные особенности

• Доверие и личные связи часто важнее формальных процедур.
• Иерархичность и стремление к «гармонии» препятствуют открытой дискуссии на уровне совета директоров.
• Неформальные практики подменяют собой институты корпоративного контроля.

5. Ограниченная институциональная емкость

• Недостаток квалифицированных аудиторов, директоров и комплаенс-специалистов.
• Регуляторы перегружены и слабо оснащены ресурсами.
• Политические и личные связи часто заменяют прозрачные механизмы управления.

6. Двухскоростная экономика

• Крупные компании, привлекающие зарубежные инвестиции, внедряют международные стандарты.
• Малый и средний бизнес остаётся в тени, без прозрачности и системного управления.

Преодоление разрыва: адаптация, а не копирование

Развивающимся странам важно не копировать британские и американские модели, а адаптировать их под местные реалии. Это требует согласованных действий на двух уровнях.

1. Реформы на уровне компаний

• Гибридные кодексы управления: сочетание гибкости британской модели и обязательных элементов американской.
• Повышение квалификации: обучение директоров, аудиторов и комплаенс-специалистов практическим инструментам управления – здесь NACG может стать вашим надёжным партнёром.
• Усиление раскрытия информации: акцент на аффилированные сделки, бенефициарное владение и ESG-факторы.
• Расширение охвата: внедрение принципов корпоративного управления не только в публичных, но и в частных и государственных компаниях.
• Использование технологий: цифровизация и блокчейн для повышения прозрачности и защиты прав акционеров.

2. Реформы на уровне государства и регулирования

• Эффективные регуляторы: наличие полномочий, ресурсов и независимости для расследования и санкций.
• Судебная эффективность: примеры вроде судов МФЦА (AIFC) в Казахстане демонстрируют важность доверия к правосудию.
• Поддержка государства: политическая воля, поощрение ESG и пример реформ в государственных компаниях создают сигнал инвесторам.
• Партнёрство государства и бизнеса: совместная адаптация кодексов под местные условия.
• Стимулы за прозрачность: налоговые льготы, доступ к финансированию и инвестиционным программам для компаний с высоким уровнем корпоративного управления.

Когда государство и бизнес двигаются вместе, корпоративное управление превращается из формальности в стратегический инструмент роста и доверия.

Взгляд в будущее: ESG и глобальный капитал

Сегодня принципы ESG (экологическая, социальная и управленческая ответственность) меняют подход инвесторов. Им важно видеть не только отчётность, но и реальные действия. Развивающиеся рынки могут воспользоваться этим моментом и встроить ESG в свою систему корпоративного управления на раннем этапе, получив конкурентное преимущество.

Британская и американская системы – не шаблоны, а ориентиры, помогающие строить собственные модели корпоративного управления. Для развивающихся стран эффективное управление – это не просто предотвращение кризисов, а путь к устойчивому росту, инвестиционной привлекательности и международному доверию.

Преодолеть разрыв можно только через адаптацию, образование и инновации, а также при активной поддержке государства и регуляторов. Но для этого нужны профессиональные инструменты и экспертиза – те самые, которые помогают превратить теорию в практику.

Как NACG помогает преодолеть разрыв

Национальная академия корпоративного управления (NACG) превращает мировые стандарты корпоративного управления в реальные решения для Казахстана и Центральной Азии. Обладая глубокими знаниями и региональной экспертизой, NACG предлагает практические инструменты, методологии и консультационные услуги, помогающие компаниям перейти от формального соответствия к стратегическому управлению.

Через уникальную программу EMBA, включающую модули по корпоративному управлению по стандартам Великобритании и США, ESG, бизнес-стратегии и ИИ/цифровому надзору, участники получают не только академическую базу, но и инструментарий, практические кейсы и диагностические методики, разработанные ведущими экспертами, признанными на международном уровне.

После обучения NACG оказывает консультационные услуги по разработке уставов советов директоров, протоколов раскрытия информации, проведению самооценки совета и интеграции ESG и систем управления рисками.

Будь то частная компания, государственная структура или финансовая организация, NACG помогает выстроить надёжную, адаптированную к местным условиям и соответствующую международным стандартам систему корпоративного управления – создавая мост между глобальными принципами и региональной практикой.

Bridging the Gap: Adapting UK and US Governance Models to Emerging Markets

Author: Nurila Abdraimova, Counsel and Lawyer (UK, US), Attorney-at-law, State of New York, EMBA Lecturer

Corporate governance has become a cornerstone of modern business, ensuring accountability, transparency, and long-term sustainability. Yet while the UK and US pioneered the most influential governance frameworks, emerging markets face unique challenges in adopting them wholesale. Understanding how governance evolved in London and New York helps explain why their influence continues to shape boardrooms from Almaty, Mumbai to Sao Paolo.

The UK: Principles and Flexibility

The modern UK approach to governance traces back to the Cadbury Report (1992), which responded to high-profile corporate scandals. Its recommendations - focused on accountability, independent directors, and audit committees – became the foundation of the UK Corporate Governance Code. Over time, the Code was refined through subsequent reports (Greenbury, Hampel, Higgs), but the hallmark remained: a principles-based system operating under the “comply or explain” model.

• Comply or explain allows companies flexibility: they can depart from the Code if they explain why.
• This approach relies heavily on shareholder engagement and the investment community’s ability to discipline companies.
• It also highlights transparency and disclosure as the backbone of trust.

The UK model has proven highly exportable. Many emerging markets adopted their own governance codes inspired by Cadbury, often with the support of the OECD Principles of Corporate Governance.

The US: Rules and Enforcement

Across the Atlantic, the US followed a different trajectory. American governance is rooted in a rules-based, strict legalistic system, shaped by a string of corporate crises.

• The Securities Exchange Act of 1934 established the SEC, embedding disclosure as a legal obligation.
• The Sarbanes-Oxley Act (2002), enacted after Enron and WorldCom, imposed strict internal control and audit requirements.
• The Dodd-Frank Act (2010) strengthened shareholder rights, executive compensation oversight, and risk management.

Unlike the UK, where investors are expected to enforce principles, the US relies on regulators and litigation to ensure compliance. The fear of enforcement, especially via class actions or SEC penalties, has been a defining feature of US governance.

How the UK and US Shaped Global Governance

Despite their differences, both systems have exerted powerful influence:

• Global Governance Codes: Many countries adopted codes modelled on the UK, adapting the “comply or explain” approach.
• Regulatory Transplants: Emerging markets with stronger legal traditions (e.g., India, Brazil) drew heavily on US-style detailed rules.
• Cross-listings: Companies in emerging markets often seek listings in London or New York, subjecting themselves to UK/US standards and indirectly exporting those norms.
• Investor Expectations: Global institutional investors increasingly demand governance aligned with UK/US best practices, regardless of jurisdiction.

The result is that UK/US governance models have become a benchmark and a filter for investment decisions.

The Emerging Market Reality

While the UK and US built governance systems in contexts of deep capital markets, strong legal enforcement, and active institutional investors, emerging markets present a different starting point. As research on BRICs and emerging markets illustrate there are several realities that shape how governance works on the ground:

1. Weak Regulatory Frameworks and Enforcement

• Laws and codes may exist, but enforcement is inconsistent. Regulators often lack capacity or independence, allowing corruption or selective compliance to thrive.
• Judicial delays and opaque legal processes erode investor trust.
• This creates an environment where governance becomes a matter of “form over substance.”

2. Ownership Concentration and Minority Protection

• Unlike the dispersed shareholding of the UK/US, emerging markets are dominated by family-owned firms, state-owned or quasi-state-owned enterprises, or business groups.
• This creates “principal–principal” conflicts, where controlling shareholders can expropriate minority investors.
• Investors price this risk in – offering lower valuations and demanding higher returns.

3. Access to Capital Constraints

• Financial infrastructure is underdeveloped, especially outside major cities.
• High interest rates and limited access to long-term credit discourage investment in governance improvements.
• Companies may rely on internal financing or state banks, reducing external pressure to adopt governance reforms.

4. Cultural and Social Norms

• In many markets, trust and relationships outweigh formal rules. Nepotism, gift-giving, or cronyism may be socially accepted practices.
• Hierarchical traditions can make boards reluctant to challenge powerful executives or majority shareholders.
• Collectivist cultures may prioritize harmony over accountability, blunting internal controls.

5. Limited Institutional Capacity

• Skilled professionals (auditors, directors, compliance officers) may be in short supply.
• Bureaucratic inefficiencies and under-resourced regulators limit oversight.
• Informal institutions – personal networks, political connections — often substitute for formal governance.

6. Two-Speed Economies

• Large firms seeking foreign investment adopt international standards, often cross-listing or voluntarily complying with OECD norms.
• Meanwhile, SMEs and family firms remain embedded in local practices, with minimal transparency or governance. This creates a fragmented landscape for parties to operate within.

Bridging the Gap: Adaptation, Not Copy-Paste

Emerging markets can learn from UK/US experiences but must translate them into workable local frameworks. This requires coordinated action on two fronts:

1. Company-Level Reforms

• Hybrid codes of governance: Combine UK-style flexibility with US-style mandatory rules. For instance, require minimum standards for board independence and disclosure, but leave room for local practices under a “comply or explain” approach.
• Capacity building: Train directors, auditors, and compliance officers to apply governance meaningfully, not just formally. Universities, professional associations, and international organisations can play a key role here – this is where NACG can be a trusted advisor for this.
• Stronger disclosure practices: Focus on related-party transactions, beneficial ownership, and ESG factors – the areas most prone to abuse in concentrated-ownership environments.
• Extending governance to private firms: Governance should not be limited to listed companies. Family businesses and state-owned enterprises should adopt governance practices to prepare for growth, financing, or even eventual listing.
• Leveraging technology: Digital platforms and blockchain solutions can improve transparency, track shareholder rights, and reduce opportunities for corruption.

2. System-Level and Regulatory Reforms

• Robust regulatory frameworks: Codes without enforcement are symbolic. Regulators must have clear authority, sufficient resources, and independence to investigate and sanction misconduct.
• Judicial efficiency and investor protection: Stronger courts and dispute resolution mechanisms (AIFC courts in Kazakhstan, for example) are vital to ensure contracts and shareholder rights are upheld. Without credible enforcement, even the best governance codes remain toothless.
• Government support and interest: Political will is critical. Governments that promote governance reforms – by supporting independent regulators, encouraging ESG adoption, and setting high standards for state-owned enterprises – send a strong signal to both domestic and foreign investors.
• Public–private partnerships: Regulators, business associations, and investors should collaborate to align local codes with global best practice while allowing for gradual adaptation.
• Transparency incentives: Beyond penalties, governments can introduce positive incentives such as tax benefits, preferential financing, or access to development funds for companies that meet governance benchmarks.

When firms and governments move together, governance becomes not just a compliance exercise but an economic strategy. Strong governance reassures foreign investors, lowers the cost of capital, and fosters sustainable long-term growth.

Looking Ahead: ESG and Global Capital

Today, ESG (Environmental, Social, and Governance) is reshaping the conversation. Investors want more than compliance – they want accountability for climate risk, diversity, and social impact. Once again, UK and US debates set the tone, but emerging markets can leapfrog by embedding ESG into governance codes early.

Conclusion

The UK and US systems are not templates to be replicated line by line. They are reference points, offering principles and practices that must be adapted to local realities. For emerging markets, strong corporate governance is not just about avoiding scandals – it is about attracting capital, building resilience, and ensuring sustainable growth.

The gap can be bridged, but only through adaptation, education, and innovation – and with the active support of governments and regulators who recognise governance as a driver of competitiveness. Yet translating global best practices into actionable local frameworks requires more than policy alignment – it demands expert guidance, practical tools, and capacity-building at every level of corporate life.

How NACG Can Help You Bridge the Gap

At the National Academy of Corporate Governance (NACG), we turn global governance theory into local practice. Drawing on deep domain expertise and regional insight, NACG builds practical governance capacity across Kazakhstan and Central Asia. As a centre of excellence, we go beyond instruction – offering hands-on instruments, frameworks, and consulting that help organisations move from compliance to strategic governance.

Through our groundbreaking EMBA program featuring modules in UK/US-style corporate governance, ESG, business strategy, and AI-driven oversight, participants gain not only theoretical grounding but also toolkits, case-based learning, and governance diagnostics developed by leading experts recognised both regionally and internationally.

Beyond the classroom, NACG provides advisory services that help companies and boards implement governance effectively – from drafting board charters and disclosure protocols to conducting board evaluations and integrating ESG and risk management frameworks.

Whether you lead a private firm, state-owned enterprise, or financial institution, NACG equips you with the skills, systems, and mindset to build governance structures that are credible, context-sensitive, and globally aligned – bridging the gap between international standards and local realities.

10 октября в ЕНУ имени Л.Н. Гумилёва состоялась торжественная церемония вручения дипломов выпускникам второго потока программы Executive MBA «Корпоративное управление», реализуемой совместно с Национальной академией корпоративного управления (NACG).

Программа Executive MBA «Корпоративное управление» прошла успешную апробацию и получила высокую оценку со стороны слушателей. В её разработке и реализации приняли участие международные и казахстанские эксперты, действующие члены советов директоров и практики корпоративного управления.

Первый поток программы успешно завершили 41 слушатель, а во втором потоке обучение прошли 27 управленцев из различных отраслей экономики.

Торжественная церемония вручения дипломов стала значимым событием, отметившим подготовку нового поколения лидеров, ориентированных на внедрение лучших международных практик корпоративного управления и развитие устойчивого национального бизнеса.

Армияш Нурмагамбетова, PhD, бизнес-тренер, координатор международных проектов, директор ENU Graduate School of Business (ENU GSB)

Сегодня управлять бизнесом — значит уметь видеть дальше, чем границы компании. Рынки меняются стремительно, а от руководителей ждут не только решений, но и понимания — как их решения влияют на будущее. Именно поэтому приходит время нового уровня образования — Doctor of Business Administration (DBA).

Эта программа создана для тех, кто уже прошёл путь лидера, руководителя, предпринимателя и готов перейти на следующий уровень — уровень стратегического мышления и осознанного лидерства. DBA — это не просто академическая степень, это новая философия управления, где опыт соединяется с исследованием, а практика — с наукой.

Сегодня мировая практика показывает, что компании, выходящие на IPO, всё чаще предъявляют требования к уровню академической подготовки своего руководства. Степень DBA становится не просто престижем, а маркером зрелого корпоративного управления и доверия инвесторов. В современном бизнесе это сигнал: перед нами руководитель, способный мыслить системно и действовать стратегически.

ENU Graduate School of Business совместно с Национальной академией корпоративного управления (NACG) запускает обновлённую программу Doctor of Business Administration (DBA) — для тех, кто хочет укрепить свой интеллектуальный капитал и перейти от управления процессами к управлению развитием.

Мы создаём программу, где наука встречается с бизнесом, где опыт становится исследованием, а идеи превращаются в стратегии. Здесь рождаются решения, которые не просто отвечают на вызовы времени, а формируют его.

Если вы чувствуете, что достигли многого, но готовы к большему — приглашаем вас на программу DBA ENU x NACG.

Это пространство для тех, кто созидает, кто хочет понимать глубже и влиять сильнее.

Статус DBA — это не просто строчка в резюме; это фундаментальный сдвиг в вашей профессиональной идентичности и траектории. Получив степень DBA, вы получаете больше, чем просто диплом; вы открываете для себя новый уровень профессиональных возможностей и признания.

DBA — образование, которое двигает бизнес и общество вперёд.

Автор: Касимова Диляра - спикер программ Национальной академии корпоративного управления, эксперт по корпоративному управлению (MBA, CIMA, DipCPIA)

Статья посвящена анализу классической типологии Совета директоров и адаптации стиля работы Правления под каждый из этих типов. Особое внимание уделено казахстанским реалиям в контексте роста управленческой зрелости при формировании профессиональных Советов директоров

В классических работах по корпоративному управлению подробно описано, какими бывают типы Советы директоров. К примеру, в книге Р. Лебланка и Дж. Гиллиса «Совет директоров - взгляд изнутри» исследуются поведенческие модели и эффективность работы Совета директоров.

Однако, значительно меньше внимания уделяется вопросу: как Правление может использовать типы Совета для повышения эффективности корпоративного взаимодействия.

На программах Национальной академии корпоративного управления (NACG) мы подробно рассматриваем типологии Советов директоров, стили их взаимодействия с Правлением, а также механизмы повышения управленческой эффективности.

Итак, наиболее распространенным является деление на четыре базовых типа Совета директоров:

• Номинальный совет существует формально, без значимого влияния на стратегию. Решения Правления практически не подвергаются контролю;
• «Загородный клуб» объединяет статусных и уважаемых лиц, ориентированных на связи и традиции;
• Совет профессионалов состоит из экспертов и независимых директоров, активно вовлечённых в стратегическое управление. Использует аналитику, оценку рисков и экспертизу.
• Совет представителей отражает интересы разных стейкхолдеров: акционеров, государства, сотрудников, общества орган.

Эта классификация отражает не юридические формы, а реальную управленческую культуру, в рамках которой работает Правление.

Для операционного менеджмента понимание типа Совета директоров является важным фактором адаптивного управления, позволяющего:

• корректно выстраивать приоритеты в отчётности и коммуникациях;
• адаптировать стиль управления к корпоративной культуре;
• обеспечивать согласованность стратегических и операционных целей;
• снижать управленческие риски;
• укреплять доверие между Советом и Правлением.

Компетентное Правление, зная особенности Совета директоров, может выстроить взаимодействие так, чтобы превратить коммуникацию в инструмент управления, а не в формальную процедуру.

Понимание типа Совета директоров позволяет Правлению выбрать правильный стиль взаимодействия, от автономного до партнёрского.

В последние годы многие казахстанские компании переходят от номинальных и декоративных советов директоров к действительно профессиональным, реально влияющим на стратегию, устойчивость и развитие бизнеса.

Для Правлений это означает переход от формального отчёта к стратегическому взаимодействию, где ценится аргументация, аналитическая подготовка и стратегическое мышление.

Именно сейчас, когда Казахстан переживает бурный рост интереса к корпоративному управлению и переход к профессиональным Советам директоров, особенно важно обучать управленцев новым форматам взаимодействия между Советом и Правлением.

Компании, где Правление осознанно адаптирует стиль коммуникации под структуру Совета, демонстрируют большую стратегическую гибкость, устойчивость к рискам и готовность к изменениям.

NACG совместно с Graduate School of Business ЕНУ им. Л.Н. Гумилёва запускают программы DBA «Экономика и управление» и MBA «Цифровая трансформация и IT-инновации в бизнесе», в которых особое внимание уделено темам корпоративного управления, лидерства, стратегического мышления и взаимодействия Совета директоров и Правления.

Эти программы призваны сформировать новое поколение управленцев — тех, кто способен не просто выполнять стратегию, а выстраивать её, сочетая академическую глубину и практический опыт, международные стандарты и казахстанские реалии бизнеса.

Литература:

Р. Лебланк и Дж. Гиллис Совет директоров - взгляд изнутри, 2006;

R. I. Tricker Corporate Governance: Principles, Policies and Practices, 2019;

Программы Национальной академии корпоративного управления (NACG), 2025

Гульнара Дилимбетова, Член BID NACG, независимый директор АО «Государственная аннуитетная компания»

В последние годы устойчивое развитие перестало быть просто модным термином. Оно стало реальной стратегией развития для бизнеса. Компании учатся видеть дальше квартальной прибыли и фокусироваться на получении долгосрочной прибыли, учитывать влияние на общество, окружающую среду и корпоративную культуру. В этом контексте независимые директора задаются вопросами : почему устроили процесс именно так, какие ценности за этим стоят и к чему это приведет в будущем? И тем самым роль независимого директора приобретает особое значение — он становится проводником внедрения принципов устойчивого развития в компаниях.

Независимый директор помогает компании смотреть на себя со стороны. Он задаёт вопросы, на которые не всегда удобно отвечать, но именно они позволяют увидеть слабые места в управлении рисками. Часто именно независимый взгляд помогает вовремя скорректировать стратегию, изменить систему отчетности, обратить внимание на этические аспекты ведения бизнеса. Ведь устойчивость — это не только про «зеленую» экономику, это про баланс интересов всех сторон и умение управлять рисками системно и прозрачно.

Мировая практика знает немало примеров, когда независимые директора сыграли ключевую роль в предотвращении кризисов. После финансового кризиса 2008 года многие международные компании, особенно в Европе и США, пересмотрели принципы корпоративного управления. В Великобритании, например, Совет по корпоративному управлению рекомендовал усиливать независимость членов советов и вовлекать их в процессы оценки ESG-рисков. В результате именно независимые директора стали инициаторами отчетности по устойчивому развитию и прозрачности решений.

В странах Северной Европы независимые директора уже давно воспринимаются не как формальные участники, а как «совесть совета». Они следят за тем, чтобы в компании соблюдались принципы справедливости, этики и социальной ответственности. Это особенно важно, когда бизнес стремится не просто к росту, а к долговременному влиянию. Ведь устойчивость компании — это не только цифры в отчете, но и доверие, которое она вызывает у сотрудников, инвесторов и общества.

Для Казахстана этот опыт особенно актуален. Мы живем в эпоху, когда компании становятся всё более открытыми, а ожидания общества к ним — выше, чем когда-либо. Независимые директора сегодня должны не только понимать финансовые и юридические аспекты, но и быть проводниками культуры прозрачности, этичности и устойчивого развития.

Такая роль требует постоянного обновления знаний. Современные вызовы — цифровизация, ESG-отчетность, киберриски, искусственный интеллект — требуют от членов советов директоров не только опыта, но и умения учиться, видеть взаимосвязи, мыслить стратегически. Сегодня, к счастью, есть возможности развиваться в этом направлении — программы для руководителей, такие как MBA и DBA, дают пространство для переосмысления практик и обмена опытом с коллегами, которые так же стремятся управлять ответственно.

Быть независимым директором сегодня — значит быть не только источником экспертизы, но и вдохновителем перемен. Независимость — это не дистанция, а внутренняя позиция, основанная на знаниях, этике и готовности действовать в интересах долгосрочного развития. Чем больше в составах советов директоров казахстанских компаний будет таких профессионалов, тем устойчивее и прозрачнее станет весь наш корпоративный сектор.

22 октября 2025 года состоялась встреча Национальной академии корпоративного управления (NACG) с руководством Ассоциации по развитию искусственного интеллекта Казахстана Qaz.AI.

Во встрече приняли участие:

• Бакытжан Ешмухамбетов , председатель Ассоциации Qaz.AI;
• Анар Тулеубаева , заместитель председателя Ассоциации;
• Олжас Абишев (PhD) , советник по цифровой трансформации и ИИ международной компании IFFORT AI
• Армияш Нурмагамбетова(PhD) , директор ENU Graduate School of Business;
• Лаура Шашпан, член Наблюдательного совета Национальной академии корпоративного управления (NACG).

В ходе встречи обсуждались реализация программы Master of Business Administration (MBA) — «Цифровая трансформация и IT-инновации в бизнесе» , а также перспективы совместных проектов в области искусственного интеллекта, цифровых технологий и управленческого образования.

Встреча прошла в конструктивной атмосфере и стала значимым шагом в укреплении партнёрства между академическим сообществом и индустрией искусственного интеллекта Казахстана.

25–26 октября 2025 года в Астане прошли Orientation Days, организованные ENU Graduate School of Business совместно с Национальной академией корпоративного управления (NACG). Мероприятие стало значимым событием в академическом и бизнес-календаре страны и ознаменовало старт новых программ бизнес-образования — Doctor of Business Administration (DBA) «Экономика и управление» и Master of Business Administration (MBA) «Цифровая трансформация и IT-инновации в бизнесе».

Программы нового поколения направлены на формирование управленцев, способных эффективно действовать в условиях цифровой экономики, объединяя стратегическое мышление, технологические инновации и лидерство.

В рамках события также была представлена линейка международных программ MBA, Executive MBA и DBA, реализуемых в партнёрстве с зарубежными школами — Eklore School of Management (Франция) и Netherlands Business Academy (Нидерланды).

В торжественном открытии приняли участие видные представители государственного, академического и корпоративного сектора: Помощник Президента Республики Казахстан Куанышбек Есекеев, Председатель Правления – Ректор ЕНУ им. Л.Н. Гумилева Ерлан Сыдыков, проректор Astana IT University Гульвира Акыбаева, Председатель Правления – Ректор NACG, доктор юридических наук, профессор, академик НАН РК Бақытжан Әбдірайым, директор международных программ Eklore School of Management Улисс Увриё, Исполнительный директор ОФ «Центрально-Азиатская Ассоциация корпоративных секретарей» Жардем Курмангазиев, Управляющий директор по финансам АО «KazPost» Азамат Кескинбаев, Руководитель ENU Endowment Fund Асемгуль Смаилова и бизнес-психолог, коуч по лидерству Руслан Бисенгалиев.

В течение двух дней участники приняли участие в интерактивных встречах, панельных дискуссиях и практических тренингах. Особое внимание привлекла авторская сессия Руслана Бисенгалиева «Энергия, команда, синергия», направленная на развитие лидерских компетенций и эффективного командного взаимодействия.

Orientation Days стали не просто началом учебного года, а площадкой для объединения студентов, экспертов и представителей бизнеса, где рождаются идеи, формируются команды и создаются новые смыслы. Участники мероприятий получили возможность познакомиться с философией программ, стратегией развития школы бизнеса, академическими особенностями обучения и практическими возможностями для профессионального роста.

Проект ENU Graduate School of Business и NACG демонстрирует новый уровень синергии образования, науки и бизнеса, открывая дорогу лидерам, готовым управлять трансформациями и формировать будущее экономики Казахстана.

30 октября 2025 года состоялась презентация новых образовательных программ ENU Graduate School of Business (GSB) и торжественное открытие офиса школы на территории МФЦА.

В мероприятии приняли участие Ерлан Сыдыков, Председатель Правления — Ректор НАО «Евразийский национальный университет имени Л.Н. Гумилева», Ulysse Ouvrieu, Директор международных программ Eklore School of Management (Франция), и Бақытжан Әбдірайым, Председатель Правления — Ректор Национальной академии корпоративного управления (NACG), доктор юридических наук, профессор, академик НАН РК.

Во время презентации были представлены новые программы бизнес-образования, реализуемые ЕНУ имени Л.Н. Гумилева совместно с Национальной академией корпоративного управления (NACG):

Doctor of Business Administration (DBA) — «Экономика и управление»

Master of Business Administration (MBA) — «Цифровая трансформация и IT-инновации в бизнесе».

Эти программы отражают дух современной эпохи — времени, когда управленческие решения принимаются не только на основе опыта, но и на основе данных, технологий, искусственного интеллекта и стратегического мышления.

Партнерство NACG и ENU направлено на создание национальной площадки подготовки управленцев нового формата — лидеров, способных мыслить масштабно, видеть системно и действовать ответственно.

В разработке программ приняли участие ведущие международные эксперты и практики из Великобритании, Франции, США и Казахстана — представители компаний Vodafone, Deloitte, IE Business School, INSEAD, Freedom Holding Corp., IFFORT.AI и других. Учебные модули и методология программ разработаны с учетом национальных приоритетов Казахстана и курса на цифровизацию и инновационное развитие, обозначенного Президентом Республики.

В рамках мероприятия также состоялась официальная церемония подписания соглашений о сотрудничестве между ЕНУ имени Л.Н. Гумилева, Eklore School of Management (Франция) и Национальной академией корпоративного управления (NACG).

Завершением события стало торжественное открытие офиса ENU Graduate School of Business на территории МФЦА.

Эта локация выбрана не случайно — Международный финансовый центр «Астана» является ядром деловой и финансовой экосистемы страны, местом, где формируются новые экономические, управленческие и технологические решения.

Присутствие ENU GSB в МФЦА символизирует новый этап интеграции академического и бизнес-сообществ, направленный на развитие человеческого капитала и поддержку стратегических инициатив Казахстана.

Руслан Бисенғалиев — бизнес-психолог, психология ғылымдарының кандидаты, MBA және EMBA бағдарламаларының тьюторы, көшбасшылық пен ұйымдық мәдениет жөніндегі кеңесші, психология факультетінің оқытушысы.

Ұйымдық мәдениет - бұл көпшіліктің ойлағанындай жай ғана ұжымдағы «атмосфера» емес. Ол – компанияның барлық деңгейін қамтитын, адамдардың мінез-құлқын кез келген ережелер мен регламенттерден де күшті басқаратын терең әрі көзге көрінбейтін жүйе. Дәл осы жүйе шешім қабылданатын ішкі ортаны қалыптастырады, адамдар өз жұмысының мәнін табатын немесе жоғалтатын кеңістікті жасайды. Бүгінгі күні бизнестің тұрақтылығы стратегия мен технологиядан гөрі көшбасшылардың жеке құндылықтарына, яғни олардың ішкі әлемі мен басқарушылық әрекеттерінің үйлесіміне көбірек тәуелді. Компания әрдайым өз басшысын бейнелейді: басшы қаншалықты саналы болса, ұйымдық мәдениет те соншалықты сау әрі тұрақты болады.

Ұйым мәдениеті ұрандарда немесе әдемі презентацияларда өмір сүрмейді — ол күнделікті істер мен шешімдерде көрінеді. Нағыз мәдениет — адамдар ешкім бақыламаған кезде өзін қалай ұстайтынында байқалады. Егер сайтта жарияланған құндылықтар басшылықтың нақты мінез-құлқымен сәйкес келмесе, ұйым сенімін жоғалтады, ал сенімсіз жерде ешқандай стратегия жұмыс істемейді. Ең мінсіз шешімдердің өзі нәтиже бермейді, егер адамдар сөзге сенуден қалған болса.

Көптеген дағдарыстардың түп тамыры экономикалық емес, мағыналық сипатта. Құрылымды, құралдарды, процестерді өзгертуге болады, бірақ егер ұйымның негізінде қорқыныш, бақылау және сенімсіздік жатса, бәрі бұрынғы күйіне қайта оралады. Мәдениет — бұл ұйымның белгісіздікке қалай жауап беретінін, қателіктерден қалай сабақ алатынын және дағдарыстан кейін сенімді қалай қалпына келтіретінін анықтайтын ұжымдық психология. Стратегия әрекетті басқарса, мәдениет — ниетті басқарады.

Ұйымдық мәдениет әрқашан басшыдан басталады. Оның ішкі ұстанымдары, құндылықтары мен әдеттегі реакциялары компанияның эмоциялық фонын қалыптастырады. Егер басшы үрейден әрекет етсе, қызметкерлер сақтықпен өмір сүреді. Ал егер ол сенім мен құрметке сүйенсе, ынтымақтастық атмосферасы пайда болады. Көшбасшы жай ғана көңіл-күй орнатпайды — ол сол көңіл-күйдің өзі. Ол адамдарды басқарумен ғана емес, ұйымның ішкі тәртібімен де үлгі болады.

Күшті корпоративтік мәдениет басшы мен компанияның құндылықтары сөз жүзінде емес, іс жүзінде тоғысқанда ғана қалыптасады. Сонда шешімдер қорқыныштан емес, мәннен туындайды, ал қызметкерлер әділдік пен сенімділікті сезінеді. Ұйым — бұл тірі ағза: дене — құрылым, ақыл — стратегия, ал жан — мәдениет. Егер жан сау болса, қалғанының бәрі табиғи түрде орнығады. Құндылықтар жоғалған кезде мәдениет ар-ождансыз технологияға, ал бизнес жансыз жүйеге айналады.

Құндылықтар — бұл абстрактілі философия емес, тұрақтылықтың практикалық құралы. Олар моральдық қауіпсіздікті тудырады, ал онсыз сенім де, даму да мүмкін емес. Бүгінде үлкен ресурстарға емес, ар-ождан заңымен өмір сүретін адамдарға сүйенетін компаниялар ғана өміршең болады. Еркіндікке, әділдікке және қызмет етуге негізделген көшбасшылар адамдар қорқынышты емес, мағынаны сезінетін кеңістік құра алады. Мұндай мәдениет бизнесті тек ұстап қана қоймайды — оны тірілтеді, оған рух пен мән береді.

Ұйымдық мәдениет — бұл бизнестің жүйке жүйесі, ол сенім не қорқыныш, шабыт не немқұрайлылық импульстарын өткізеді. Оның жағдайына компаниядағы шешімдердің сапасы, қызметкерлердің мотивациясы және өзгеріске бейімділігі тікелей байланысты. Сондықтан бүгінгі көшбасшының басты сұрағы «Адамдарды қалай басқару керек?» емес, «Менің өзімнің ішкі жағдайым компаниямның атмосферасына қалай әсер етеді?» деген сұрақ болуы тиіс. Дәл осы сұрақтан саналы көшбасшылық басталады, ал ол өз кезегінде уақыттың кез келген сынағына төтеп бере алатын мәдениеттің негізін қалайды.

Қазіргі заманғы көшбасшылық — бұл басқарушылық құралдар жиынтығы емес, ішкі кемелдік пен саналы күй. Басқаларды басқару үшін алдымен өзіңді басқаруды үйрену қажет. Ал дәл осы қасиеттерді — тұлғалық көшбасшылықты, жүйелі ойлауды және құндылыққа негізделген басқару тәсілін — заманауи бизнес-білім беру бағдарламалары дамытады.

MBA және Executive MBA бағдарламаларында тыңдаушылар тек стратегия мен қаржылық менеджментті меңгеріп қана қоймай, бизнесті тірі жүйе ретінде көруді үйренеді. Онда стратегия мәдениетсіз, ал мәдениет адамсыз өмір сүре алмайтыны түсінікті болады. Мұнда жаңа типтегі көшбасшылар қалыптасады — тиімділікті ғана емес, сананы да дамытатын, құндылықтарды күнделікті тәжірибеге айналдыра алатын және мағынаны дамудың басты көзіне айналдыратын басшылар.

Мұндай өзгеріс білімнен басталады. Себебі кемел көшбасшылық — бұл мәртебе емес, жол. Ал бұл жол өз-өзіңе қарапайым, бірақ терең сұрақ қоюдан басталады: «Менің бизнесім қандай мәдениетпен тыныстайды — қорқыныш мәдениетімен бе, әлде сенім мәдениетімен бе?»

Сегодня в Астане состоялось подписание Меморандума о сотрудничестве между Национальной академией корпоративного управления (NACG) и Объединением юридических лиц «Ассоциация по развитию искусственного интеллекта в Казахстане».

Документ подписали Председатель Правления – ректор Бақытжан Жарылкасынович Әбдірайым и Председатель Ассоциации Б.Н. Ешмухамбетов.

Меморандум знаменует начало стратегического партнёрства в области бизнес-образования, цифровой трансформации и развития искусственного интеллекта в Казахстане.

Согласно договорённостям, стороны будут совместно работать над реализацией образовательных инициатив, направленных на формирование управленческих компетенций нового поколения. В рамках сотрудничества предусмотрено:

• разработка и внедрение программ Executive MBA (EMBA), Master of Business Administration (MBA) и Doctor of Business Administration (DBA), ориентированных на применение технологий искусственного интеллекта в управлении и цифровую трансформацию бизнеса;
• создание специализированных курсов и учебных модулей по ИИ, цифровым технологиям и современному корпоративному управлению;
• повышение качества бизнес-образования через синергию академического потенциала NACG и практической экспертизы Ассоциации AI;
• развитие исследовательской и экспертной деятельности в области применения ИИ в экономике, управлении и образовании;
• содействие формированию национальной экосистемы искусственного интеллекта, объединяющей бизнес, науку и образование;
• продвижение ESG-компетенций и принципов ответственного использования технологий ИИ.

Подписание Меморандума стало важным шагом на пути к интеграции науки, технологий и управленческой практики, а также к созданию интеллектуального образовательного пространства, отвечающего вызовам времени и потребностям экономики будущего.

Сегодня в Астане состоялось подписание Меморандума о сотрудничестве между Национальной академией корпоративного управления (NACG) и Astana IT University.

Документ закрепляет стратегическое партнёрство в сфере бизнес-образования и цифровых технологий, направленное на развитие компетенций будущего и внедрение искусственного интеллекта в управленческие процессы.

📌 Почему это важно?
Потому что без реальной практики любой IT-проект легко превращается в красивую презентацию, которая так и остаётся презентацией.
А нам нужны специалисты, которые умеют внедрять ИИ в реальных условиях — в госорганах, бизнесе, медицине, национальных компаниях.

Эта программа — про настоящие кейсы, настоящие данные и реальные результаты.
Про то, чтобы Казахстан не просто говорил о цифровом лидерстве, а двигался к нему уверенно и системно.

Борумбаева Дана Багдатовна
Руководитель службы Корпоративного секретаря АО «НК «KAZAKH INVEST»,
Член Академического совета NACG, председатель ГАК EMBA, член Комиссии по сертификации кандидатов в независимые директора. Доктор философии (PhD) в политической экономике. Эксперт по международной аналитике и корпоративному управлению.

В современном корпоративном управлении роль корпоративного секретаря претерпела фундаментальные изменения. Если ещё десятилетие назад эту позицию воспринимали, преимущественно, как техническую, и связанную с протоколами, организацией собраний и документооборотом, то сегодня корпоративный секретарь стал полноценным стратегическим партнёром Совета директоров.

Практика ведущих компаний мира и актуальные рекомендации ОЭСР свидетельствуют: без сильного института корпоративного секретаря невозможно обеспечить прозрачность, подотчётность и устойчивость системы корпоративного управления.

В Казахстане традиционно корпоративный секретарь занимался организационными функциями: подготовкой и сопровождением заседаний Совета директоров и комитетов; ведением протоколов и хранением корпоративных документов; обеспечением коммуникации между органами управления.

По мере своего развития практика корпоративного управления изменила подход к этому институту. В процессе своей деятельности корпоративный секретарь стал ключевым экспертом, советником и консультантом, обеспечивающим соблюдение законодательства, корпоративных норм и внутренних политик компании. В Казахстане эта трансформация особенно заметна в организациях с государственным участием, национальных компаниях и крупных холдингах.

Сегодня квалифицированный корпоративный секретарь должен обладать широким спектром навыков:

- знание корпоративного, трудового, административного и финансового законодательства, нормативов и требований регуляторов;

- способность применять международные стандарты и адаптировать их к деятельности компании;

- умение эффективно взаимодействовать с акционерами, членами Совета директоров, менеджментом и внешними партнёрами;

- умение качественно анализировать материалы по вопросам повестки дня, относящимся к компетенции Совета директоров и акционеров;

- объективность и соблюдение конфиденциальности.

Сильный институт Корпоративного секретаря способствует устойчивому развитию компании:

• обеспечивает прозрачность работы органов управления;
• способствует снижению корпоративных рисков;
• повышает доверие инвесторов и акционеров;
• формирует стабильную корпоративную культуру.

В условиях растущей конкуренции и ужесточения требований к ESG-показателям роль корпоративного секретаря становится незаменимой для компаний, стремящихся к долгосрочному успеху.

Корпоративный секретарь – это фундамент успешной компании: профессионал, который объединяет акционеров, Совет директоров и исполнительный орган, превращая их взаимодействие в слаженный и эффективный механизм. Компетенции и вовлечённость корпоративного секретаря напрямую влияют на качество принимаемых решений, устойчивость бизнес-процессов и долгосрочное развитие организации.

Уважаемые корпоративные секретари!

Поздравляем вас с профессиональным праздником.
Ваше мастерство координировать процессы, обеспечивать прозрачность управления и поддерживать эффективную работу органов компании — неоценимо.
Желаем вам новых достижений, спокойных решений сложных задач и профессионального удовлетворения каждый день.

С уважением, команда NACG

2 декабря 2025 года в ENU Graduate School of Business ЕНУ имени Л.Н. Гумилёва состоялась открытая лекция международного эксперта в области цифровых технологий и корпоративных стратегий, почётного профессора ЕНУ Филиппа Вогелеера. Мероприятие, организованное совместно с Национальной академией корпоративного управления (NACG), привлекло руководителей государственных органов, представителей бизнеса, исследователей и студентов, что лишний раз подтвердило растущий интерес общества к вопросам цифровой трансформации и искусственного интеллекта.

В самом начале своего выступления Филипп Вогелеер отметил, что мир вступил в эпоху стремительных технологических изменений, когда успешное развитие как государств, так и компаний напрямую зависит от того, насколько эффективно они способны внедрять цифровые инструменты.

Он подчеркнул, что почти 3,4 миллиарда людей по-прежнему остаются вне цифрового пространства — а это не только глобальный социальный вызов, но и значительный нереализованный экономический потенциал. По оценкам международных аналитиков, закрытие цифрового разрыва может принести мировому сообществу до трёх триллионов долларов благодаря развитию мобильных технологий, искусственного интеллекта и умных решений в сельском хозяйстве. Именно на примере агросектора спикер показал, как ИИ уже сегодня даёт осязаемые результаты: использование интеллектуальных систем позволяет повысить урожайность на 15–20%, что становится важным вкладом в обеспечение продовольственной безопасности.

Переходя к стратегии развития технологий на макроуровне, Вогелеер отметил растущее значение Центральной Азии в формирующейся мировой цифровой архитектуре. По его словам, регион постепенно превращается в связующее звено между восточными и западными цифровыми экосистемами, а Казахстан занимает здесь особое место. Мощным сигналом технологической амбиции страны стала недавняя сделка на сумму 2 миллиарда долларов по закупке NVIDIA AI-чипов — крупнейшая в регионе и важная для создания современной инфраструктуры искусственного интеллекта.

Немаловажным фактором остаётся и стратегическое сырьевое преимущество: Казахстан производит 40% мирового урана, что повышает устойчивость энергетической базы для будущего развития ИИ-технологий.

Обращаясь к бизнес-среде, спикер подчеркнул, что сегодня компании во всём мире ожидают от искусственного интеллекта прежде всего практических решений. Речь идёт о снижении расходов, масштабной автоматизации процессов, использовании моделей с длинной памятью для анализа больших массивов данных и прогнозирования будущих трендов. Однако такие ожидания накладывают и серьёзные требования: качество данных должно становиться главным приоритетом, а следующая фаза развития ИИ будет связана с появлением так называемых агентных систем — моделей, способных взаимодействовать друг с другом и выполнять сложные цепочки действий. Всё это потребует значительных инвестиций и пересмотра бизнес-процессов.

Вместе с тем, Вогелеер предостерёг от безусловного увлечения технологическим прогрессом. Он напомнил, что исследования MIT показывают: чрезмерная зависимость от языковых моделей может ослаблять способность человека к самостоятельному критическому мышлению. Технологии также усиливают риски дезинформации, ведь создание фейковых новостей становится проще, а проверка достоверности — сложнее. В этих условиях успешное внедрение искусственного интеллекта должно опираться на три ключевых элемента: доверие, регулирование и наличие общего общественного видения. Спикер призвал рассматривать развитие ИИ не как гонку технологических корпораций, ориентированных только на скорость и мощность, а как совместный путь государства и бизнеса, где правила и этические стандарты формируются заранее, а не задним числом.

Лекция вызвала большой интерес аудитории: слушатели активно задавали вопросы о будущем цифровой трансформации, роли Казахстана в глобальной технологической системе и практических инструментах внедрения ИИ в корпоративный сектор. Сама встреча стала значимым шагом в продвижении экспертного диалога о цифровом будущем страны.

С 6 по 8 декабря 2025 года слушатели программы DBA Высшей школы бизнеса ЕНУ имени Л.Н. Гумилёва прошли интенсивный модуль «Стратегический менеджмент», который стал одним из ключевых образовательных событий зимнего семестра.

Модуль был проведён профессором Левентом Алтынаем (Levent Altinay) — приглашённым лектором программы DBA, профессором Oxford Brookes Business School и главным редактором международного академического журнала Service Industries Journal. Учёный обладает внушительными научными показателями (H-index — 72, I-index — 143, Citations — 17 714) и является членом комиссии по бизнесу и менеджменту в рамках программы Research Excellence Framework (REF) 2029 в Великобритании, что подчеркивает его вклад и влияние в глобальное научное сообщество.

В ходе трехдневного модуля слушатели глубоко изучали ключевые элементы стратегического менеджмента. Профессор Алтынай предложил участникам структурированный взгляд на анализ внешней среды, обсуждая макро- и конкурентные факторы, способные трансформировать стратегические приоритеты компаний. Особое внимание было уделено оценке стратегического потенциала организаций — их ресурсной базы, компетенций, организационных возможностей и факторов, формирующих долгосрочное конкурентное преимущество.

В рамках занятия значимым блоком стали вопросы стратегических изменений: как компании адаптируются к динамичным условиям, какие подходы позволяют управлять трансформациями и как выстраивать устойчивые стратегии роста. Участники также изучили современные модели реализации стратегий, рассмотрели типичные барьеры и механизмы, которые обеспечивают успешное воплощение стратегических решений в реальную операционную деятельность. Дискуссии затронули широкий спектр практических кейсов, что позволило слушателям сопоставить теорию с актуальными управленческими вызовами.

Модуль стал не просто учебным блоком, а площадкой для глубокого профессионального осмысления. Слушатели приняли участие в обсуждениях, обмене опытом и критическом анализе современных управленческих практик. Интенсивная работа под руководством профессора мирового уровня позволила участникам расширить понимание стратегического менеджмента как сложной и динамичной дисциплины, требующей системного подхода, аналитической гибкости и лидерского мышления.

Завершая курс, профессор Алтынай подчеркнул, что стратегический менеджмент сегодня — это не набор инструментов, а способность лидера видеть возможности там, где другие замечают угрозы. Именно эта способность отличает организации, которые не только выживают, но и создают будущее. Для слушателей программы DBA данный модуль стал важным интеллектуальным вкладом, усиливающим их готовность к управлению сложными стратегическими задачами в условиях стремительно меняющегося мира.

Айнура Букпенова — исполнительный директор, член Правления Национальной академии корпоративного управления NACG, магистр EMBA, эксперт по координации проектов, оптимизации процессов и организационному развитию.

Год для Национальной академии корпоративного управления NACG стал временем, когда работа, проделанная за предыдущие периоды, сложилась в новую траекторию развития — более глубокую, комплексную и стратегическую. Сегодня корпоративное управление переживает серьёзную трансформацию: технологические изменения, обновление регуляторных требований, растущая роль ESG, давление глобальной конкуренции и необходимость устойчивости ставят перед руководителями задачи, для решения которых требуются новые компетенции. NACG в этом контексте выступает платформой, формирующей управленцев нового типа — тех, кто способен мыслить системно, принимать решения, основанные на данных, и работать с будущим, а не только с текущими вызовами.

Текущий год стал решающим в расширении направлений и усилении содержания программ. NACG запустила новую линейку обучающих курсов по эффективному корпоративному управлению — с акцентом на практические подходы, реалистичные кейсы и современную нормативно-правовую базу. Одним из значимых достижений стало расширение корпоративной аудитории: в 2025 году в программах NACG прошли обучение более 40 сотрудников компаний группы «Самрук-Қазына», что стало важным шагом в укреплении управленческой культуры национальных холдингов и подтверждением высокой востребованности программ Академии среди ключевых институтов страны. Эти программы помогают руководителям не просто понимать принципы корпоративного управления, но и применять их в условиях высокой неопределённости, экономической турбулентности и цифровых изменений.

Особое место в развитии NACG заняло направление «ИИ в корпоративном управлении». Влияние искусственного интеллекта на принятие решений, стратегическое планирование, мониторинг рисков и корпоративный контроль невозможно игнорировать. Поэтому важно, что NACG стала одним из первых институтов, который интегрировал ИИ в управленческое образование системно, а не фрагментарно. Это означает переход от традиционного управления к модели, основанной на анализе данных, предиктивной аналитике и цифровых стратегиях, что соответствует международным тенденциям и запросам современного бизнеса.

Ключевым достижением года стал запуск программы DBA в партнёрстве с ENU Graduate School of Business. Программа ориентирована на тех, кто стремится не только применять управленческие инструменты, но и создавать новые подходы, проводить исследования и влиять на развитие корпоративного сектора на макроуровне.

Важно отметить расширение экспертного состава и партнёрств NACG. Существенный вклад в развитие направлений внесли амбассадор и научный руководитель программ DBA и EMBA Кайрат Келимбетов, а также эксперты NACG — Нурила Абдраимова, Олжас Абишев, Максат Муканов и другие профессионалы, формирующие современную управленческую повестку. Полный список экспертов и партнёров доступен на сайте NACG: https://nacgedu.kz

Существенным шагом стало укрепление партнёрств. Заключены меморандумы с ENU Graduate School of Business и Astana IT University, что формирует интеграцию управленческой мысли, научных исследований и технологических инноваций. Такое сотрудничество расширяет возможности для синергии между бизнесом, образованием, наукой и цифровыми проектами, делая NACG не просто поставщиком программ, а центром развития управленческих компетенций, способным объединять экосистему вокруг устойчивого корпоративного будущего.

NACG также заявила о запуске журнала Corporate Governance@Law — инициативы, которая станет платформой для профессионального диалога, обмена аналитикой, исследованиями и лучшими практиками. Это важный шаг к институционализации знаний: корпоративное управление в стране переходит от стадии внедрения к стадии осмысления и развития собственной школы. Появление отраслевого журнала стало логичным продолжением миссии NACG — формировать пространство, где управленцы могут обсуждать ключевые вопросы, делиться опытом и вырабатывать решения, соответствующие международным стандартам.

Этот год стал подтверждением того, что NACG уверенно движется в направлении стратегического роста. Программы стали глубже, направления — шире, партнёрства — значимее, эксперты — влиятельнее. Всё это формирует основу для устойчивого развития корпоративной среды, где каждый руководитель, прошедший обучение, приносит в свои организации не просто новые знания, а философию ответственности, прозрачности и стратегического мышления.

Шашпан Лаура Алтайкызы, LLM
независимый директор, член Наблюдательного совета NACG

Восприятие многоквартирного дома как совокупности отдельных квартир постепенно уходит в прошлое. Современный жилой комплекс - это актив, сообщество и система управления одновременно. Именно поэтому в развитых юрисдикциях управление домами рассматривается не как коммунальная функция, а как разновидность корпоративного управления. Канадский опыт в этом смысле показателен и может быть полезен Казахстану - как в части деятельности Совета директоров кондоминиума, так и в более широком контексте рынка недвижимости.

В Канаде каждый кондоминиум является юридическим лицом, а ключевым органом управления выступает Совет директоров. Его члены несут персональную и коллективную ответственность за управление общим имуществом, финансовую устойчивость, соблюдение правил и защиту интересов всего сообщества собственников. От директоров ожидается добросовестность, разумность и действие в интересах кондоминиум-корпорации, а не отдельных лиц. Конфликт интересов подлежит обязательному раскрытию, а участие заинтересованного лица в принятии решений исключается. Такая модель позволяет существенно снизить риски злоупотреблений при ремонтах, закупках и выборе подрядчиков - именно там, где в практике чаще всего возникают споры.

При этом привлечение профессиональной управляющей компании не освобождает Совет директоров от ответственности. Делегирование функций не означает делегирование контроля. Управляющий исполняет, Совет директоров принимает решения и осуществляет надзор. Этот баланс обеспечивает устойчивость управления и позволяет сочетать профессиональную экспертизу с подотчётностью перед собственниками.

Отдельного внимания заслуживает рынок риэлторских услуг, который в Канаде выстроен как лицензируемая и этически регулируемая профессия. Риэлтор обязан действовать в интересах клиента, раскрывать существенную информацию об объекте, включая особенности управления кондоминиумом, финансовые обязательства и правила проживания. За нарушение стандартов предусмотрены дисциплинарные меры вплоть до лишения лицензии. В результате покупатель получает более прозрачную картину приобретаемого объекта, а рынок в целом выигрывает за счёт снижения конфликтов и повышения доверия.

В Казахстане, несмотря на реформы в сфере управления многоквартирными домами, сохраняется разрыв между формальной структурой и реальным качеством управления. Органы управления нередко формируются из собственников без необходимой подготовки, процедуры принятия решений остаются слабо формализованными, а конфликт интересов воспринимается как личный, а не институциональный риск. Это подрывает доверие собственников, осложняет взаимодействие с управляющими и делает рынок недвижимости менее предсказуемым.

Рынок риэлторов развивается быстрее, чем система профессиональных стандартов. При отсутствии обязательного обучения и единых требований качество услуг сильно варьируется. Между тем именно риэлтор часто становится первым источником информации для покупателя о доме, его управлении и будущих обязательствах. Недостаток знаний в части кондоминиумного управления автоматически переносит риски на клиента и снижает общее доверие к рынку.

Канадский опыт показывает, что устойчивость системы начинается с людей и их компетенций. В провинции Онтарио, например, члены Совета директоров кондоминиумов обязаны проходить обязательное обучение, охватывающее основы законодательства, обязанности директоров, финансовое управление, конфликт интересов и взаимодействие с профессиональными управляющими. Параллельно регулируется и деятельность управляющих кондоминиумами: они проходят лицензирование, действуют по профессиональным стандартам и находятся под надзором регулятора. Обучение здесь рассматривается не как формальность, а как элемент защиты собственников и снижения управленческих рисков.

Для Казахстана логичным следующим шагом становится системное обучение управляющих ОСИ и членов органов управления, включая базовые программы по праву, корпоративному управлению, финансам, закупкам, конфликту интересов и коммуникациям с собственниками. Это обучение должно быть обязательным, практико-ориентированным и регулярно обновляемым. Без подготовки людей любые организационные формы остаются уязвимыми.

Недвижимость - это долгосрочное обязательство, а долгосрочные обязательства требуют компетентного управления. Канадская практика наглядно демонстрирует: доверие на рынке формируется там, где есть понятные правила, обученные управленцы и ответственность за решения. Именно этот подход может стать ориентиром для дальнейшего развития управления многоквартирными домами и рынка недвижимости в Казахстане.

Хорошая новость, друзья!
Национальная академия корпоративного управления (NACG) спешит поделиться важным событием:
мы запускаем первый в Казахстане междисциплинарный научно-практический журнал
Corporate Governance and Law / Корпоративное управление и право

Это результат долгих лет работы, экспертизы и научных усилий , а также новый шаг в развитии профессионального сообщества корпоративного управления, права и экономики.

Журнал освещает вопросы деятельности советов директоров; ESG и устойчивого развития; цифровизации и применения ИИ в управлении; антикоррупционной политики, комплаенс и управления рисками; арбитража и судебной практики по корпоративным спорам; корпоративного управления в государственном и финансовом секторе; управления в образовательных, медицинских и научных организациях; реформ и правовой модернизации корпоративной сферы.

Журнал станет площадкой для диалога науки, бизнеса и государства и будет посвящён актуальным вызовам, трендам и практическим решениям .
Приглашаем авторов к публикации: научные статьи, аналитика, экспертные мнения и кейсы.

Станьте частью первого выпуска и истории нового научного журнала Казахстана!!!
Подробности:
journal@nacg.kz

+7 702 100 17 42

В период с 19 по 21 декабря 2025 года в ENU Graduate School of Business состоялся учебный модуль «Лидерство» для слушателей программы DBA по специальности «Экономика и управление».

Лекции в рамках модуля провёл Жардем Курмангазиев (DBA) — практик в области лидерства, стратегического управления и организационного развития, обладающий многолетним управленческим и консалтинговым опытом, а также экспертизой в работе с топ-менеджерами и управленческими командами.

В ходе модуля были рассмотрены ключевые вопросы современного лидерства, включая:

• роль лидера в условиях стратегических изменений и неопределённости;
• развитие личного лидерского потенциала и управленческого мышления;
• принятие решений на уровне высшего руководства;
• формирование и управление высокоэффективными командами;
• лидерство как фактор устойчивого развития организации.

Модуль носил прикладной характер и был ориентирован на интеграцию управленческого опыта слушателей DBA с современными концепциями лидерства, используемыми в международной бизнес-практике. В рамках занятий активно применялись кейс-методы, дискуссии и анализ управленческих ситуаций.

Проведение модуля «Лидерство» стало частью системной работы ENU Graduate School of Business по развитию управленческих и исследовательских компетенций слушателей программы DBA и подтверждает ориентацию программы на подготовку лидеров, способных принимать стратегические решения в условиях трансформации экономики и бизнеса.

Спикер Национальной академии корпоративного управления (NACG), глава департамента внутреннего аудита Отбасы банк Галия Смагул удостоена профессиональной награды «Лучший руководитель внутреннего аудита 2025 года».

Награждение состоялось в декабре 2025 года в рамках форума членов казахстанского подразделения глобального Института внутренних аудиторов, организованного Институт внутренних аудиторов Казахстана на площадке KPMG. Премия ежегодно присуждается за высокий профессионализм, соответствие международным стандартам внутреннего аудита и вклад в развитие отрасли.

Галия Смагул возглавляет службу внутреннего аудита Отбасы банка уже восемь лет, имеет три высших образования, включая Executive MBA (Kingston University, UK), является членом IIA и ACCA, включена в реестр кандидатов в независимые директора, а также активно занимается образовательной деятельностью. С 2024 года она выступает приглашённым лектором NACG, обучая будущих независимых директоров вопросам внутреннего аудита, корпоративного управления и взаимодействия с советами директоров.

Национальная академия корпоративного управления искренне поздравляет Галию Смагул с заслуженной победой и гордится тем, что наши спикеры получают признание на национальном и международном уровнях.

Подробнее — в оригинальной статье: Forbes.kz

Слушательница Национальной академии корпоративного управления и выпускница второго потока программы Executive MBA «Корпоративное управление» ЕНУ Алия Адамбаева — назначена главой Фонда президентских инициатив Dara.

Это наглядное подтверждение того, что выпускники EMBA «Корпоративное управление» — это истории реального профессионального роста и лидерства.

Наши выпускники:

• выходят на новый уровень управленческих решений

• получают ключевые назначения

• входят в советы директоров

• занимают руководящие позиции в значимых институтах

EMBA — это не просто диплом. Это траектория к управленческому влиянию.

С 16 по 18 января 2026 года в ENU Graduate School of Business состоялся интенсивный модуль «Цифровая трансформация в бизнесе». В течение трех дней слушатели программ DBA и MBA погружались в мир современных технологий и управленческих решений под руководством Олжаса Абишева, PhD, признанного эксперта и глобального визионера в области ИИ.

Ключевые инсайты модуля:

• Трансформация ≠ ИТ-проект: Основной акцент лекций был сделан на том, что цифровая трансформация — это прежде всего изменение логики управления и создания ценности, а не просто внедрение новых программ. Если проект не меняет способ управления, он остается лишь автоматизацией или «косметическим ремонтом».
• Логика «сначала упрости»: Участники разобрали критическую последовательность действий для руководителя: сначала убрать лишнее и упростить процессы, затем зафиксировать правила, и только после этого переходить к автоматизации и внедрению ИИ. Автоматизация хаоса лишь ускоряет накопление ошибок.
• Бизнес-модели в цифровую эпоху: Было детально обсуждено, почему старые модели ломаются и как цифра позволяет зарабатывать по-новому: через подписки, сервисные модели и управление на основе данных. Без пересборки бизнес-модели трансформация не дает устойчивого эффекта.
• Роль ИИ для лидера: Искусственный интеллект на курсе был представлен не как «волшебная кнопка», а как мощный усилитель человеческого мышления, помогающий находить узкие места в процессах и моделировать сценарии. При этом ИИ не заменяет ответственность руководителя и не понимает контекст бизнеса.
• Стратегия как действие: Слушатели узнали, что хорошая стратегия — это не красивая презентация, а набор приоритетов и управленческих решений, подкрепленных властью менять правила.

Практический результат:В ходе модуля участники работали с реальными кейсами, проводили аудит собственных бизнес-процессов по модели AS-IS и TO-BE, а также учились формировать дорожные карты изменений на горизонте 30–60–90 дней. Главным итогом стало понимание того, как превратить цифровые идеи в управляемый план с измеримым эффектом для бизнеса.

Цифровая трансформация в ENU GSB — это подготовка лидеров, готовых не просто наблюдать за изменениями, а возглавлять их.

На этой неделе слушатели программы Doctor of Business Administration (DBA) успешно завершили сдачу экзаменационного модуля, посвященного вопросам корпоративного управления. Испытания проходили в формате защиты авторских кейсов и презентации стратегий трансформации систем управления.

Академик Национальной академии наук Республики Казахстан, доктор юридических наук, профессор Әбдірайым Бақытжан Жарылқасынұлы выступил с докладом на 8-м Международном гуманитарном экономическом форуме «Innovative Economy in Times of Geopolitical Change», состоявшемся в Риге в Латвийской академии наук.

В рамках пленарной сессии был представлен доклад на тему «Корпоративное управление как стратегический фактор экспортной конкурентоспособности и инновационного развития в условиях геоэкономической трансформации», посвящённый роли эффективного корпоративного управления в повышении инвестиционной привлекательности, развитии инноваций и укреплении экспортного потенциала государств.

Форум, приуроченный к 80-летию Латвийской академии наук, объединил учёных, экспертов, инвесторов и представителей деловых кругов более чем из 20 стран.